但即使如此，以个人为中心的基本方针，仍然作为基调不变。
东芝公司在自上而下有组织地展开目标管理的同时，又非常重视职层与职层之间各个交接点上下衔接的关系。
对于上下级之间一对一的对等关系，东芝公司给予相当的重视。同时，又规定，上级和直属下级之间，全部人员或间接下级中的主要成员，要以对等的小组成员身份进行联合讨论。在这里，要降低领导层职位与提高下层职位，使二者协调和统一起来。目标管理有组织地展开，有时容易出现单方面降低领导层地位的情况，这样就会丧失组织的能力和活力。东芝公司在实施上述目标管理时，还有一个设想，要把目标管理和人事劳务措施融合为一体。如对人事考核——涉及到人员的晋职升级、调动、配备、培养等方面的工作，薪金考核——涉及到人员提薪、奖金、退休金等方面的工作，公司对以上方面加以系统化，尽力通过它来直接反映目标管理中对人的成果评价。
另外，东芝公司在接班人培养制度方面，也注重以目标管理为内容的岗位训练，让年轻干部从中受到锻炼。
综合地考核、全面地反映目标管理的内容已在东芝公司形成框架，并发挥着积极的作用。
三、目标管理的结构
东芝公司实行目标管理，重要的前提是恰如其分地明确每个人的任务，其次就是恰如其分地明确每个人的成果目标。而目标一经确定，就以具体的形式把权限下放给个人，让他在自我控制下进行工作，最后按取得的成果进行评价，进而使他为争取达到下一期目标而努力。这样提高了员工的工作热情，活跃了工作气氛。
(一)相信每个人的能力和积极性
科学研究表明，如果一个人在工作中不被给予足够的分量，那就会使他意志沮丧，丧失积极性。东芝公司把上述的心理学研究成果引进到目标管理的体制中来，采取了一步重要措施，就是：扩大每个人的职务，对他的职务进行纵向分配。
东芝总经理士光敏夫有一句名言：“资源有限而头脑无限”。强调要重视人的思考，重视人的能力。
东芝公司职务的划分，以往是按其性质，从大的方面进行横向分配，如分成判断、计划、管理等职务，通常分配按学历、年龄、性别等特点划定的“特定层”的人。然而这样做，就会把人的能力这一最宝贵的资源完全固定化，不利于提高和发挥劳动积极性，特别容易引起下层职员的不满，并导致劳动情绪的低落。
东芝的目标管理就是综合上述两种做法来确定每个人的工作，激发积极性，提高能力，以便更有效地完成更多的工作量，促进公司的发展。
(二)权限下放和自我控制
继职务的分配之后，就是目标的制定。首先要确立一个企业的整体目标，在贯彻这个目标的每一个阶段上，分别制定与企业的最终目标相结合的具体目标。这就需要建立一个以最终目标为中心的一贯到底的目标体系，同时每一个人都应该有自己的具体目标。
目标必须是恰如其分的。就是要求个人目标要和公司的目标相结合，要略高于本人的能力以求激发上进心，而且经上级同意后还可以用作评价成果的标准。
当个人目标具体制定完毕并进入执行过程的时候，上级尽可能要下放权力，给下级以自由处理的余地。而下级在执行上级方针的时候，一面要对照自己的目标检查行动，一面要依靠自己的判断来充分行使下放给自己的权限，努力达到目标，这就是自我控制。
东芝公司在目标管理的实施过程中，非常重视下级的自由处理。他们认为“一定程度的差错，是对下级的教育投资”；“与其追究差错使下级畏缩不前，还不如允许出一定程度的差错，而重视最终的成果，从整体看，就是对公司的贡献。”这就是东芝公司至今仍然倡导的重视成果的经营思想。
东芝公司在阐述这一做法时，颇有感慨地说：“人，就其本性而言，有劳动的欲望、‘自我提高’的欲望和承担责任的能力。只有把这种欲望和能力用到能够充分发挥作用的地方，才是发挥人的这些本性的最好方法。”
(三)让每一个人都有积极性
东芝公司在目标管理的最后阶段，就是要实施成果评价。
首先由下级自我评价，然后再参照上级的评价，共同协商决定。
“人不是只为面包而生存”，确实如此，东芝公司就特别重视这一层意义。所以在进行目标管理的成果评价时，首先要把它当作自我控制的一种手段。每个人通过自我评价，对完成某项任务感到满意，就会激起力争达到下一期目标的激情。假如对完成情况感到不满意，就能激起“自我提高”的欲望。
从上一期最后一个月的15日至下一期最初一个月的15日止，跨月份实施，各个部门可以规定从事业部长到基层员工各个阶层的日期，力求做到有组织地展开。
尽管目标管理的制定方案中，详尽规定了各个环节和程序，但总经理看完后，还是忍不住问了一句：“你们要让下属制定什么样的目标？有没有一些原则和方法让他们参考和作为依据？”关切之情，溢于言表。
常务董事名取政造在回答总经理的提问时，用非常确定的口气和言辞回应总经理的挑战：“有两个原则，第一，目标必须直接或间接地与提高公司业绩，如增加利润、增大销售额、降低生产费用等相联系；第二，目标应能提高下级的积极性和能力。”
一位负责财务的部长马上提出了一个问题：“那么，目标和公司财务预算的关系应该怎样体现？”
名取政造连想也没想，立即回答：
“预算是以钱或物(如产量等)的形式概括说明出来的。它虽然是按人核算的，但不能保证参谋部门在内的所有人都能落实；而目标是以人的出发点来考虑钱和物的，因此，能落实到每一个人。”
“另一方面，预算虽然有陷入所谓定额的危险，但是，一旦转化为上下都接受的目标，就成了真正的预算。”
名取政造最后又强调一点说：“我们认为，目标管理的目标，应当是通过预算表示出来的最终的‘成果目标’和为达到目标而采取关键性措施和手段的‘手段目标’，而这个‘手段目标’在实际上起着很大的作用。”
士光敏夫微微点了一下头，算是对他的回答的肯定。
不等名取政造喘一口气，事业部长又马上发出了连珠炮般的提问：
“请问，目标与事业部业绩评价制度有什么关系？应当怎样确立事业部的目标？”名取政造笑了一笑，看来，对这个问题的回答早已是胸有成竹：
“事业部业绩评价制度，可以看做事业部目标管理的业绩评价制度。因此，事业部长，您，可把业绩评价项目中的各个评价因素的目标值作为事业部目标，事先向下属的各有关阶层明确提出。”
名取政造最后又补充说：“目标管理的目的是使过程动态化、具体化，是为了有助于开展真正富有生气的组织活动。”
“它对各位员工的职务权限的关系来说，不能因为有了这一规程，就可以不制定目标了。那些职务和权限，对全体人员来说，只是抽象地规定必须做什么，但没有规定必须针对各个时期经营状况的变化确定‘哪一个’是重点，什么时候应该完成。总之，规程往往落后于时间，而目标恰可以对它进行补充和修改，使之适应各个时期和不同重点的需要”。
四、目标管理的实施
管理措施如果停留在方案阶段，那么，它也许让人感到无可挑剔，但是，一旦实施起来，就不可避免地出现这样或那样的问题。
东芝公司在制定管理措施时，已经考虑到了这一点，所以，在实施的方案中列举了若干项这样或那样的意外和应对措施。
(一)少而精主义和能力主义
士光敏夫历来尊崇这一原则，对于他的属下，他很少给予好坏的评价，从不轻易臧否人物，他惟一看中的一点，就是能力的高低，惟才是举，惟能力是举。
他常常在会上痛骂某个年轻干部“不如死了的好”、“辞职吧”，但在会后碰到这位年轻人，就会像从没有发生任何事一样，拍拍人家的肩膀，亲切地问：“最近有没有进步，读没读过什么书……”
受他的影响，东芝公司在选拔人事干部时历来推崇能力主义，从不考虑论资排辈的问题，士光敏夫曾经愤怒地指责那些悠悠然然上班，凭资历熬到个课长、部长、董事的人，说他们会使东芝公司倒闭的。
辅以能力主义的具体方法，是采用VA(价值分析)、OR(运筹学)、WF(作业系数法)以及其他管理技术等。
东芝一方面要尽量提高作为个人生活费的个人工资，另一方面又要降低列入成本费的工资总额，而这个矛盾，只能通过坚决压缩总雇佣量和提高个人的劳动效率的途径来加以调节。这样，目标管理就走上这样一条途径，不仅使少数精干分子发挥能力，而且要把所有选留下来的少数人都培养成为精干分子，即提高他们的能力。
为此，东芝公司修订了以往的员工分类制度，以往是“根据工作配备人员”，即“按职定人”，现在则是“按人定职”——目标管理的形式。
后来又加进了两项制度，一项是原来就有的并按照能力为主的原则加以修订的“资格制度”，另一项就是新设的“职级制度”，还制订了一些补充制度，如学历考核制度和工作表彰制度。
(二)言必行，行必果，信任下级
在实施目标管理过程中，东芝公司要求每一位相对的上级都要有这样一个信念：相信你的下级一定能如期实现目标。
这种信任是非常重要的。东芝公司在“如何实施目标管理”的条文中这样说：目标和为达到目标的条件一经确定，上级就要对下级大胆放手，任由他们自行选择为达到目标而采取的措施和手段，而上级则对这些工作进行有重点的全面管理。
总结一下，可以得出全面管理的要点：下级可以根据上级下放的权限，在自我控制下进行工作。权限下放可以凭借上下级的信任关系加以促进。
(三)“我要奖励你”
东芝公司实施目标管理的最后阶段就是来评价成果，以检验是否达到了目标。
在如何进行成果评价上，东芝公司也有一些明文规定：
(1)下级自我评定本期的成果。要尽可能用定量来表示每一个实际成绩，让下级自己肯定自己已达到的程度，并能够提出有待提高的问题。
(2)下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级。
(3)上级审查完目标卡片后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导。同时，上级对下级的失败和缺点，不能采取指责批评、追究责任的态度，只能共同分析，找出解决的方法。
(4)每一个目标都要按照“达到程度”和“困难程度”、“努力程度”三个要素来进行评价，再加上修正值，对成果进行综合评价，分成三个等级。首先要把“达到程度”放在第一位，其次要确认“困难程度”，最后才能评定“努力程度”。东芝公司认为上述三要素的比例可以规定为6∶2∶2或7∶2∶1，各部门可以根据实际情况来决定。
(5)为了保证这些成果评价的连续性，在执行期间人员调动时，要将它作为参考资料交给新单位的上级。而继任者要认真对待前任交待的有关任务及达到的程度，以重新制定自己的目标。
东芝总经理士光敏夫有一句名言：“资源有限而头脑无限”，强调要重视人的思考，重视人的能力。
目标管理在东芝的实施，提高了员工自我激励、改进技术的能力，也提高了生产率。没有目标就没有动力，东芝在研究员工心理需要的基础上，要求人人制定目标，在公司组织的配合下实现目标，这客观上也利于公司改良不完善的激励体制。
目标管理的另一个重要影响是：可以培养造就一批能力全面的管理者。当自由权下放时，个人的潜力就会得到充分发展，这充分实现了劳动力资源的最大化。
在奖惩方面，目标管理激励体制强调以人为本，充分发挥每个员工个体的能动性，淡化了“惩”“贬”方面的灰色影响，让员工感觉到褒奖来自于自己目标的制定、实施以及实现。
日本是个非常擅长吸收世界先进技术和企业管理制度的国家，他们，特别是东芝公司灵活地吸取了美国人开创的管理制度，取长补短，与自己公司的实际相结合，不断充实提高，形成了独具特色、效率更高的企业管理制度，并取得了较大的经济成果。
东芝创造的目标管理制度有如下特点：
(1)按加重工作量原则来分配职务。
(2)以个人为中心提高能力。
(3)为了保证每个人的努力方向与企业的目标相一致，又采取了“自上而下有组织展开”和“以联合讨论为中心展开”这两项措施。
