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第18章 敬业:通往荣誉圣殿的必经之路(4)

这并不是安妮分内的工作,但是,她依然回答:“尽管这些信件我一无所知,但是,我会尽快帮您找到它们,并将它们放在您的办公室里。”当她将董事所需要的东西放在他的办公桌上时,这位董事显得格外高兴。

4个星期后,在一次公司的管理会议上,有一个更高职位的空缺。总裁征求这位董事的意见,此时,他想起了那位勇于负责的打字员——安妮。于是,他推荐了她,安妮的职位一下子升了两级。

社会在发展,公司在成长,个人的职责范围也随之扩大,不要总是以“这不是我分内的工作”为由来逃避责任。当额外的工作分配到你头上时,不妨视之为一种机遇。

“多加一盎司”其实并不难,我们已经付出了99%的努力,已经完成了绝大部分的工作,再多增加“一盎司”又有什么困难呢?但是,我们往往缺少的却是“多一盎司”所需要的那一点点责任、一点点决心、一点点敬业的态度和自动自发的精神。

一位五金供销公司的总裁曾经讲述自己是如何走上富裕道路的:

“50年前,我开始踏入社会谋生,在一家五金店找到了一份工作,每年才挣75美元。有一天,一位顾客买了一大批货物,有铲子、钳子、马鞍、盘子、水桶、箩筐等。这位顾客过几天就要结婚了,按照当地的习俗,要提前购买一些生活和劳动用具。货物堆放在独轮车上,装了满满一车,骡子拉起来也有些吃力。送货员刚好休假,这并非我的职责,我完全是出于自愿——我为自己能运送如此沉重的货物而感到自豪。”

“一开始一切都很顺利,但是,车轮一不小心陷进了一个不深不浅的泥潭里,使尽吃奶的劲都推不动。一位好心的过路人,用他的马拖起我的独轮车和货物,并且帮我将货物送到顾客家里。在向顾客交付货物时,我仔细清点货物的数目,一直到很晚才推着空车艰难地返回商店。我为自己的所作所为感到高兴,但是,老板并没有因我的额外工作而称赞我。”

“第二天,那位顾客将我叫去,告诉我说,他发现我工作十分努力,热情很高,尤其注意到我卸货时清点物品数目的细心和专注。因此,他愿意为我提供一个年薪500美元的职位。我接受了这份工作,并且从此走上了致富之路。”

“多加一盎司”其实是一个简单的秘密。在工作中,有很多东西都是我们需要增加的那“一盎司”。大到对工作、公司的态度,小到你正在完成的工作,甚至是接听一个电话、整理一份报表,只要能“多加一盎司”,把它们做得更完美,你将会有数倍于一盎司的回报。

获得成功的秘密在于不遗余力——加上那一盎司,多一盎司的结果会使你最大限度地发挥你的天赋。约翰·坦普尔顿发现了这个秘密,并把它运用到他的学习、工作和生活中,从而获得了巨大的成功。从现在起,你也掌握了这个秘密,好好运用它吧!

“我已经竭尽全力了吗?或许我还有一盎司可加?”经常这样提问自己,将让你受益匪浅。

敬业是执行的最大动力

在企业里,一名执行人员可以在执行任务前了解其背景,但一旦接受任务后就必须坚决地执行。如果首先是充满怀疑,无论怀疑大小,团体的目标都是无法实现的。

企业是一个执行团队,这个团队的执行力分解到个人就是执行。只有战略并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出,只有执行力才能使企业创造出实质的价值。

曾听说过这样一个故事:

东北一家国有企业破产,被日本财团收购,厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是,日本人来了,却什么都没有变。制度没变、人没变、机器设备没变,日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么?执行,无条件地执行。

可见只有战略,并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出,而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力,就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力,就没有核心竞争力。

企业在发展过程中会有很多问题,但急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。主要表现为:不能将好的思路落实于具体执行时间表上,导致好的思路和策略形成空谈;安排工作不到位,执行任务拖拖拉拉;执行过程敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的漏洞,再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。

成败关键在执行。企业执行力差,将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣,更重要的是削弱了管理者、员工的斗志,破坏了工作氛围,影响了企业的整体利益。长此以往,它将会断送企业的前程。

在一次众多企业老总举办的管理沙龙上,主持人做了这么一个测验,要求参与人员在20分钟内,将一份紧急材料送给羊城晚报社社长,并请他在回条上签字。主持人特别申明:不得拆看信中材料。

在这次测验中,有一名会员大胆地打开了资料袋,发现是个空信封,然后提出了若干批评意见。主持人问各位受邀嘉宾:“作为一名执行者,你认为他这样做,对吗?”

在场的老总回答的内容虽然五花八门,但几乎所有的人都回答:“打开信封是不对的,绝对不能看。”

在企业里,一名执行人员可以在执行任务之前尽量了解事实的背景,但一旦接受任务后就必须坚决地执行。领导层的命令,有的可以与执行者沟通,讲清理由;有的不行,有一定的机密性,有时就需要做而不需要知道。

对于执行,我们需要激情,如果一接到任务就想着怎么样去完成它,而不去考虑这个任务的可行性,我相信这就是我们要找的员工。如果首先是充满怀疑,不管怀疑大小,团体的目标都是无法实现的。

在实现目标的过程中,不管领导决策对不对,执行首先是第一位的。第二,你要问清楚要你做的事,可以提供的支持是什么?第三,你不管做成怎么样,必须把结果反馈回来。这点很重要,因为一个领导层,他的决策对不对是经过实践来检验的,所以不管完不完得成,你也得行动。

巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节:

“我要提拔人时常常把所列的候选人排到一起,给他们提一个我想要他们解决的问题。我说:‘伙计们,我要在仓库后面挖一条战壕,8英尺长,3英尺宽,6英寸深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时,我走进仓库,通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上,他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深怎么能当火炮掩体,其他人争论说这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官,他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后,有个伙计对别人下命令:‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老家伙想用战壕干什么都没关系。’”

最后,巴顿告诉大家,那个下命令的伙计得到了提拔。

这个伙计并没有问挖这样一条战壕的目的是什么,他只是从军人服从的天职观念出发,坚决地执行了他的任务,将挖掘战壕的事立即付诸行动,而其他的伙计则首先开始思考。

有位老板曾说:“我的思路已经到位,关键是下面的员工跟不上。总部制定了策略、计划,总是不能在分公司有效执行,分公司总认为总部的方案不好,叫他们自己出方案,他们又做不出来,即使做出来,也没有任何专业性,让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划的方式有问题,后来采取了参考下面计划的民主做法,还是不行。整个公司的效率非常低,真是头痛,基本上所有分公司都是这样。”

可以看出,这家企业的企业文化出了问题,没有很好地教导和培养员工的服从和执行意识。分公司的老总没有服从意识,老板也没有让下属具有服从的意识,所以政策总是得不到准确地贯彻和执行。

没有服从和执行理念的公司是没有发展前途的,在商场搏击中一定会失败。所有团队运作的前提条件就是服从,所谓的创造性、主观能动性等都在服从的基础上才成立,否则再好的创意也推广不开,也没有价值。

为了适应市场的发展,1999年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整:取消销售部,代之以客户生意发展部(CBD),打破4个大区的运作组织结构,改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念,全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。

然而,并不是所有的分销商都接受渠道新政,分销商拒绝去异地开办分公司,在当地的销售也不那么积极了,宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白,分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来。宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形,无法将产品在规定区域内有效地分销,有效地渗透到应该到达的受众和终端。

分销商对渠道政策理解和执行的不到位、不配合,使渠道运作偏离了原来设定的轨迹,宝洁公司当年应收账款迅速上升,呆死账近亿元,生意也迅速下降。

其实,这种渠道政策变形的现象非常普遍,如总部制定的政策区域不执行、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等,所引起的渠道管理问题也比比皆是:总部与区域之间的矛盾,决策层与执行层之间的矛盾,渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。

甚至连中国最优秀的企业联想集团,也经常面临执行力的难题。联想在1999年实施ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕手段,才让ERP计划得以执行到位。

戴尔曾把他的快速定制的直销模式写成书,广为传播。不少企业争相模仿,但是没有一家企业能够超过戴尔集团,原因只有一个,他们缺乏对这一模式的执行力!

有些事实是有目共睹的,凡是发展快且发展好的世界级企业,都是执行力好的企业。比尔·盖茨也坦言:“微软在未来10年内,所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁郭士纳认为:“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征,即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

什么叫好的执行力呢?简而言之,“全心全意,立即行动。”不能做到这一点,就不可能有好的执行力,团队就不可能有好的执行力,就不是好的团队。每一个员工的执行力,决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果,如果执行得不好,这个结果可能就是不好的。

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