锤炼超强的用人能力
领导者的能力有高下之分，在领导统御上足以显示其领导智慧和领导艺术。
作为一个领导者，如何统御一个组织中的众多员工，将大家的知识、能力相辅相成，而不是互有冲突形成内耗，是很重要的一件事，也是领导能力的重要体现。高明的领导善于统御，将工作分解委任，交给适合的下属做，不仅效率高而且效果好，而一般领导者则会面对头绪繁杂的工作头痛不已。
领导统御中发挥下属的优点和长处尤为重要，这就如同下象棋。象棋的智慧妙不可言，单是思考“车、马、炮”三者就很丰富有趣。象棋以“将、帅”为核心，“车、马、炮”仿佛组织的中坚干部，各具特色，各有功用。他们不像“卒”，兵卒人数多，默默无闻，行动处处受限，丢一两个也不严重，近似“死不足惜”。
“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，虽靠近权力核心，最大的功能却是“挡子弹”，随时要牺牲自己，成全将帅。“车、马、炮”显然是“攻击性”的角色，比赛要胜利主要靠他们。
但是“车、马、炮”再怎么神勇，还只是“将帅”手中的“棋子”，必须执行将帅的意志。老将如果不重用，“车”就像废子，完全没有用。也许到下完棋动都没动过。
领导者面临的最大挑战之一是挑适合当“车”的人去做“车”，适合当“马”的人去做“马”，适合当“炮”的人去做“炮”……并在适当时机发动进攻，让车横冲直撞，让炮隔山打虎，最终擒获对方主帅，取得全局的胜利。下列几种类型的人都很常见，该如何配合其个性专长来适当安排？如果领导者要提拔其中一位来做管理者，该如何抉择？
某甲是专业人才，有很高的专业水准，在他的领域里备受肯定。某乙是行政老手，做事经验丰富，沉稳又耐心，对组织中的沟通协调等事务十分熟悉。某丙能言善道，热心待人，内外都打点得不错，人际公关功夫很好。某丁是小派系的意见领袖，善于拉拢一群人，会采用软硬兼施的手段达到预期的目标。
领导者如果选甲，优点是增强单位的专业水准，组织的声誉会提高不少。选乙，优点是他可四平八稳地让大小事情运作顺利，组织可减少人际摩擦。选丙，能增加组织的知名度，对外争取资源更为便利。选丁，可安抚一群人，避免和其他派系成员联手捣乱。
当然，选择每一个人也都各有缺点。如果领导者是悲观主义者，难免会比较留意该缺点对组织产生的伤害程度。站在领导策略的角度看，不妨乐观又实际些，首先分析组织的情况和需要，一切应以组织的生存发展为最优先考虑。其次是多数成员的接纳程度，毕竟“民意”是关键。第三是看与组织中最重要的计划方案相融的程度，谁最有助达成该计划的目标谁就优先升迁。最后，也常是多数领导者放在第一‘位的思考因素是“与领导者配合的程度”及“对领导者的忠诚度”。
何时动“车”，何时用“马”，就看领导者的智慧。但是，一切为组织，“计利首计天下利”，领导的智慧之所在，是能放手支持“车、马、炮”各自发挥才能。
要想使下属充分发挥能力，必须注意以下几点：
(1)正确下达指示。
管理者身为组织的领导者(负责人)，必然每天都会向下属发出各种指示。除业务相关部门外，亦涵盖人际关系、人事、劳动、总务等各方面。
指示必须正确地传达，下属也必须努力保证不误解、不听错指示。因此管理者不仅要发出指示，也必须教授下属正确接受指示的方法。
管理者宜以正确、明了的方式说明要求事项，同时指导下属努力完成。
（2）合理分派工作
分派给下属的工作是否适当，与培育下属有相当大的关连。以命令方式分派工作，无法使下属发挥独立自主的个性与积极精神。
在分派工作时，如果能说明该项工作的目的以及对组织对下属的要求的话，下属才能正确无误地开展工作。增加工作的重要度与期待感更能显示培育的效果。
以往曾有许多案例显示，强行交付过重的工作或与其实力相差太大的工作，会造成下属完全失败而丧失自信。由此看来，分派适合下属能力的工作，与培育下属而言是相辅相成的。所谓适当的工作，是指下属只要努力即可完成的量与程度。例如：老师将学生只要努力用功即可解答的问题交给学生，即可提高学生的积极程度；如果是立即就可解答的问题，对学生的实力就毫无担高。
下属与工作的关系亦是如此，交付只要努力即可完成，如不努力则无法完成期待目标的工作，即可能提升下属的能力。
在努力之中，除了要集中时间与精力之外，同时必须不断地思考、钻研、尝试；换句话说，下属必须聚精会神、悉心钻研，发挥自己的创造力，此过程也是培育下属的方法。
（3）启发下属思考
教育并非只是给予正确的解答。学习在发现任何事情时都不慌不忙、冷静思考，找到正确解决方法才是教育的本质。
特别是在激烈变化的时代，企业内外随时都可能发生出乎意料之外的事情。正因为如此，管理者往往对下属悉心教导，以求下属马上能进入状态，缩短摸索的时间。此种做法造成对下属的过度保护，使下属永远都无法一个人独立作业，更谈不上精神独立。事实上教育应该是培养以自己的力量构思出答案，以自己的实力获取成果的能力。
让下属学习思考能力、独立作业能力的最佳方法是只给予最低限度的启发、暗示——告知所追求的是何物？必须经过何种过程，从启示中，下属以自己的头脑去联想，动手去试验，找出正确的解决方法。这是比管理者一路带头更为有效的培养方法。
即使在下属百般苦恼，四面碰壁，一筹莫展的情况下，也不能悉数给予答案，只宜提供脱离僵局的建议。至于如何达到目的，完全要靠下属自己的力量。
启示、建议成为下属成长的源泉，也是助长下属执行业务、解决问题的动力。培养自己的用人本领，用好人用对人，是帮助自己更好地领导企业发展的重要因素，使自己成功的必不可少的一种重要能力。
打造完美团队
阿尔法公狼之所以能够位居头狼位置不动摇，就是因为它懂得如何打造完善的团队，来保证一族群的繁衍生息。
那么，怎么才能组建一个完善的富有战斗力的企业团队呢？从一些成功公司的管理者身上，可以总结出以下的经验：
一、建立系统科学的管理制度
建立与人本管理相适应的一整套科学制度，使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。
二、明确合理的经营目标
目标是把人们凝聚在——起的重要基础，对目标的认同和共识才会形成坚强的组织和团队，才能鼓舞人们团结奋进的斗志。为此，要做好：
三、良好的沟通和协调
沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，二者都是形成团队的必要条件。上下级之间，各部门之间，员工与员工之间，认识和意见不一致是经常的事，彼此产生误会、猜疑甚至成见也是时有所见，因而沟通工作也是经常的、大量的。
四、强化激励，形成利益共同体
这涉及到工资、奖励、福利待遇、晋升等各方面，即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。
五、增强领导者自身的影响力
领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围；反之，就会人心涣散，更谈不上团队精神了。领导者由于其地位和责任而被赋予一定权力，但仅凭权力发号施令、以权压人是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力令人心服，才会形成一股魅力和吸引力。这种威望，一是取决于领导者的人格、品德和思想修养；二是取决于领导者的知识、经验、胆略、才干和能力状况；三是取决于领导者是否严于律己，率先垂范，以身作则，能否全身心地投人事业；四是取决于领导者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。
六、引导全体员工参与管理
每个员工都是团队组织的一员，如果他们都像董事长、总经理那样操心尽力，时刻关切着公司成长，上下心往一处想，劲往一处使，管理主客体目标协调，这样的企业肯定会成为优良的团队。全员参与式管理这种形式，吸引着员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，则会形成更强大的向心力。
七、开发人的潜能，促进每一成员的成长
管理者必须考虑如何使员工与企业共生共长，如何帮助他们规划人生的道路，发挥他们的才干，开发每个人的潜能，使他们明确人生的目标和意义，引导他们去创造辉煌，实现人生的价值。当每个人的成长与公司命运紧紧相连时，当每个人都可以从公司的事业发展进程中创造自己亮丽的一生时，这个团队将坚不可摧，团队精神将得到最大发挥。为此需要认真研究每一个员工的才能、专长、潜力、志向，帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，使人尽其才，同时为不断提高员工的素质、开发他们的潜在能力做出积极努力。
然而，团队建设不可能是一帆风顺的事情，即使建立了一个良好的团队也不可能永远风雨无阻，很多团队成员会因为某些原因而对团队产生怀疑，甚至排斥团队理念。因此，管理者要建立一个完美的团队，就必须学会处理团队管理中的疑难点。多数情况下，成员不愿接受团队的原因有如下三个：对团队能比其他组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。
(1)缺乏信心。有些人并不相信团队真的能比个人干得好。有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了；也有人认为，把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，对具体小组人员能否做出成绩颇为担心，或是担心很难对他们进行约束。
团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败，并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。
(2)个人不适应风险。在企业中，大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。许多人担心或讨厌在团队中工作，有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。
在即将要加入到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什么可奇怪的。并不是我们的文化中缺少了团队和协同工作。人们从事的大多数体育活动都是团队的活动。我们的父母和老师也曾向我们传授团队的价值观，并希望我们能去实践。但是，对我们大多数人来说，这些令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质，永远是我们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则，建立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此，不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队几乎是与生俱来的想法。
(3)薄弱的组织业绩观念。不愿把个人命运交给团队的想法使大多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。很多领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求；更为重要的是，他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人来说，这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注，而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最坏的是，这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公司内部的人都能料到，任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来作，而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置；那么反过来，那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的信心和勇气。
了解人们对团队抵制，并有效地引导，在团队管理中是非常重要的。
阿尔法公狼的沟通秘籍
在狼群中虽然有着严格的等级制度，但作为领袖的头狼并没有高高在上、盛气凌人的态度。在团队中，它时而与小狼耳语，时而与其他成年狼交流，与团队成员的密切沟通使它了解它的队伍，从而制定适合团队的战术，让进攻无往不胜。
