无独有偶，联想董事局的主席柳传志也是通过整顿纪律开始的。当初，大家都没有时间观念，开会经常迟到或早退。为此，他规定：谁迟到，谁罚站。不料，第一个犯规的竟是他的老朋友。没办法，为了纪律，为了公司，柳传志只有硬着头皮执行了。再如万科集团的首席执行官、军人出身的王石，也是以纪律严明成功和闻名的。万科纪律之严明，甚至可以跟军队一较高下。在这里，员工们“执行能力强”，“思想政治工作过硬”，俨然一支训练有素的部队。
在现代，我们固然要走人性化管理之路，但另一方面，纪律却也是走向成功的必经之路，二者不可或缺，这在大公司中表现得尤为突出。偌大一个公司，靠什么来统一步伐？靠什么来传达命令？最终还不是纪律？！因此，员工要学会理解公司的规章制度，严格执行，自觉维护公司的信誉与利益，否则便会伤害到团队本身。同样，“正人先正己”，管理者更应以身作则，从我做起，做一名遵守规则、严于律己的好领导。
你始终要记住一点，好的公司，未必是靠纪律发家的，但绝对是沿着纪律严明这一条路走过来的。
《华为基本法》的启发
谈到纪律，有些人或许会问：纪律严明除了赢得民心、保证秩序、上令下传之外，还有什么用处呢？诚然，光有纪律还不行，公司最终还是要依托先进的产品、技术与管理手段才能走向成功，但在这一过程中，纪律的作用也不可小觑。下面就以《华为基本法》为例，试做一简单说明。
有人说，华为今天的成功直接源于1996年开始的制度建设和全面优化管理。这话一点都不夸张。
1998年，历时三年的《华为基本法》终于出笼了，可怎么执行？由于缺乏经验，自己又无法通过摸索在根本上实现突破，任正非最后下定决心：“毕竟我们没有做过世界级公司，没有经历过成熟管理是怎样形成的，只有花钱去买人家成熟的流程管理，实际上是花钱买经验、买时间。”为此，华为又斥资5亿元聘请国外管理咨询公司，全面改造华为的流程系统，进行脱胎换骨的改造。
改造首先从研发系统开始。华为过去的研发系统经常出现两个后果：要么实用产品迟迟推不出来，要么摸不准符合市场需求的标准，产品一改再改，无法一步到位。为此，华为早在1997年就开始尝试改革研发系统，专门收集过IPD（集成产品开发）研发管理方面的资料，让公司高层一次又一次地学习，可惜效果不佳。这一回，任正非没再留任何余地：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，他甚至下了死命令：“5年之内不许进行任何改良，不允许适应中国特色，即便不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。”这便是任正非著名的“三化”理论，即先“僵化”接受，后“固化”运用，最后再“优化”改良。
也正是有了这么一种有些不近人情的纪律在做保证，华为的改造相当成功，也给公司带来了意想不到的成功，至今没有出现过大的管理失误。大家不妨设想一下，在公司改革这种生死关头，如果大家不保持统一步调，命令无法得到有效执行，甚至上令无法下传，那么最终将导致怎样的结果？
这种严苛的纪律可能体现在详细的工作流程当中，比如麦当劳的食品操作规程就多达500余页，其中光制作牛肉饼一项便有20页，涉及40多项流程，并对每一道工序都进行了严格的规定。这种严苛还可能体现在员工的生活细节当中，比如许多公司都要求员工着正装，甚至干脆穿公司为每个人量身定做的工作装。《拯救蓝色巨人》一书中是这么描绘IBM的：
“IBM成功的关键是它精心培育的企业文化，这一文化将优越置于一切之上。然而这一文化也反映了沃森的偏执狂心态，并鼓励员工几乎盲目地去服从他那有时乖僻的信念。其他商界领导人鼓励企业文化遵循严格的业务路线，但对沃森来说，重点总是在强调他个人。其他首席执行官提出含糊的暗示，要雇员穿正式服装。而在沃森的公司着装准则里却事无巨细地规定好了，每件衣服都要符合沃森关于职业商人的形象。该准则坚持要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫、戴浆好的领子、穿袜带和戴软呢帽。沃森的着装准则是要让IBM的雇员总是仪表堂堂，但他也希望借此让员工对公司忠心耿耿，他认为忠心是IBM成功秘诀的一个重要组成部分。他处理企业文化的奇特办法也许太极端了，但IBM确实主宰了电脑业好几十年，因此要挑剔沃森的奇特风格是很难的。然而，尽管对公司的自豪感可能是他的目标，但他所真正创造的却是一种僵化和千篇一律的风格，你可能会在巴顿将军那样的军官麾下的驯服士兵身上看到这种风格。”
这跟军队里规定几点吃饭、几点睡觉、要穿什么样的衣服、要理什么样的头，是何其的相似！但也就是这样的严格规范化的管理模式，让公司产生了强大的统一性和纪律性，焕发出惊人的执行力。
令行禁止，不要碰纪律的“高压电”
很多人烦“纪律”或“管理”一类的字词，以为这就是站在老板的角度上考虑问题，是要约束员工自由、扼杀员工个性的东西。其实这是一种很错误的想法。
就如我在愿景一章里所指出的，绝大多数公司的愿景和员工个人的愿景是一致，优秀的公司尤其明显。同样，他们的利益、他们的行动、他们的方式也应该是大体一致的。遵守规章制度，不仅仅是管理者出于公司利益对员工的要求，也是员工维护公司利益进而维护自身利益的内在要求。员工应该主动地将这一切融入自己的生活和思想当中，化消极为积极，自觉地维持公司的正常管理秩序。远的不说，不遵守秩序、不服从纪律的第一受害者便是员工自己。
2003年，在广州分行开展的“作风建设与规范化服务”检查行动中，番禺支行发生了一个感人至深的碎手镯的故事。
为了严格执行《广东发展银行行风建设与规范化服务标准》中不戴手镯的规定，上至番禺支行的领导，下至普通员工，自觉行动，纷纷想方设法脱手镯，脱不了的，就忍痛割爱，砸碎！
番禺支行副行长吴彩凤，有一只外婆送的、已经戴了十几年的手镯。五月份分行转发了总行规范化服务的要求后，吴彩凤立即想办法将手镯脱下，使劲把手镯往下脱，不行；用肥皂涂在手上再脱，也不行。咋办？是违反纪律继续戴，还是执行纪律将手镯砸烂呢？手镯虽然不算很贵重，但毕竟是外婆送的，有老人家的心意在里面；同时戴了这么久，也已经戴出了感情，手镯就像是自己身体的一部分一样。但一想到这是纪律，必须无条件执行，她二话没说，就把手镯砸了。
支行员工冼劲华，她手上那只手镯是她1994年毕业时买的第一件首饰，已经戴了近十年。四年前怀孕的时候人胖了，手镯把手勒出了印，她也没有舍得把它打碎。而现在，她自觉行动，试着用抹肥皂、冰敷等办法想把手镯取下来，但都没有成功。在砸与不砸的选择中，她想着这只伴随自己从做女儿到做妻子、再到做母亲整整十年光阴的手镯，回忆起过去日子的点点滴滴，难断不舍之情。但当她一想起全行都在为“规范管理年”活动作贡献，每一位同事都在自觉遵守规章制度，心里马上有了清晰的决定。第二天一早回到单位，她马上请同事将手镯打碎，然后把碎了的手镯，用一个小红绒布袋装起来小心收藏好。
吴彩凤、冼劲华二人虽然一个是领导，一个是员工，但在执行规定、遵守纪律方面却是毫无二致的。这不仅反映出了二人的高尚风格，也反映出了这家支行高超的管理水平。番禺支行一名员工甚至认为这算不了什么：“这很正常啊！身为单位的一个员工，就要服从纪律，听从指挥！”
一位出色的经理人曾举了这么一个例子来说明不遵守纪律的坏处：“假设我们三个人同意四点整碰面开会，我们碰面主要是因为我们每个人都要对一件事情贡献出自己的力量，要在会上探讨。但是如果我们之中两个人都在四点整准时来到了会场，另外一个人四点二十分才到，你就明白会有损失了。要么，准时到达的两个人要因为准时来这里而受到了空等的惩罚，要么我们决定不等第三个人而先开始会议，这样第三个人来的时候，我们就不得不将思路退回，重新给他讲一遍刚才的事情。这两种选择我们都有所损失。好的纪律包括了良好的时间管理和好的员工管理两个方面。所有这些我都放到纪律里面了，而且突出强调！”
一名员工如果不能考虑并理解这些基本的理念，不把纪律视为高压线，战战兢兢，如履薄冰，置公司利益和他人利益于不顾，那么别人也没必要尊重他的利益。
小敏，上海某高校计算机专业的高才生，毕业后顺利地进入了本地一家大的软件公司工作，当上了程序员。上班的第一个月，她由于刚毕业，在学校还有一些事情要处理，便经常请假。此外，她住的地方离单位比较远，经常不能按时上下班。好在她技术过硬，和同事一起解决了不少程序上的BUG，领导很看重她的工作能力，并未表示什么不满。
学校的事情很快处理完了，但小敏上班仍像第一个月那样，有工作就来、没有工作就走，迟到早退，甚至在上班时间拉同事去逛街。有一次来了紧急任务，领导安排工作时怎么也找不着她。同事悄悄地提醒她，她却满不在乎，答道：“没有什么大不了的！”她认为自己能力够了就行，其他的不必在意。其结果可想而知：在试用期结束后的考评中，小敏的业务考核通过了，但在企业管理规章的考核上给卡住了，她只有被淘汰的结局。
当一个人觉得公司的纪律“没有什么大不了”的时候，也是公司觉得他“没有什么大不了”的时候。你愿意成为这种人吗？
