会见
管理人员的大部分时间是用于接触许多人——老板、同事、职员和其他有关人员，而接触的目的多半是为了与之会见。有人说，每一个管理者都自认为是优秀的会见者，但令人遗憾的是事实并非如此。只有少数人是这样认为，多数人对此则是缺乏信心和经验。本章将向你介绍成为优秀会见者的一些关键因素、技能和技巧。
会见这一术语被定义为“人与人面对面的相会”。它是沟通中的一种重要的形式。
会见的种类
会见的种类有很多，主要包括招聘面试、信息收集、信息发布的会见、解决管理中的有关问题以及咨询类会见等多种类型。尤其以招聘面试为常见。
1信息收集的会见
信息收集会见通常包括数字数据、客观事实、描述、主观评价和感受等内容。
管理人员运用信息收集会见的例子有：市场调研会见；事故调查会见；旨在评估组织内部变更的基础的会见；员工和下属离职会见；工作计划跟进与复查会见。
信息收集会见的结果常常包括报告或研究文件，它们可能用于指明主要组织变革范围，如新的营销策略，同时回顾组织变革的过程，指出需要变革的必要性并把它作为有效变革管理的第一步。可见，信息收集会见通常是起始步骤中的关键一环。
2信息发布的会见
信息发布会见是以会见者向被会见者发送信息为主要内容的会见形式。信息发布会见的一个例子是向新进入公司的员工和下属介绍本公司情况与其特定岗位职责的迎新会见：迎新会见的目的是帮助新员工和下属明确职责、快速适应新的工作环境与工作风格。迎新会见会影响新员工和下属对企业的最初看法、态度与期望。
3解决问题的会见
与解决问题有关的会见一般包括：评估会见、纠正会见、咨询会见。在这种会见中，被会见者对会见的成功至少起着同等重要的作用。虽然会见者的主要责任是陈述事实和寻求解决问题的方式方法，但同时要意识到被会见者在其中所担负的重要角色。
由于解决问题性会见中，被会见者一般是问题中的相关者，甚至是关键性人物，解决问题的方案有赖于被会见者的认同，而问题的最终解决也离不开被会见者的参与。因此，此类会见最需要会见者以平等的方式参与其中，也最需要会见者的沟通技巧。
以下就是几种常见的问题解决性的会见。
（1）评估会见
评估会见的目的通常是向员工和下属反馈关于企业对于员工和下属工作表现评价的信息。具体说来，可以包括回顾评估者在某一特定时期内的表现；指明其将来业绩有待提高的方法；制定其个人业绩的目标；以及评估其培训与发展的需要。评估会见的具体目标因人而异，它依赖于评估者的工作表现。
在评估会观开始之前，管理人员应确定评估目标，并决定在初始阶段，评估人对于评估工作的参与程度。
评估会见应该是一个双向交流与沟通的过程，因此，评估会见时，作为主管不应将所有精力都用于将自己的观点强加于评估者，而应就员工和下属有优秀表现的领域，尚需改进的领域以及如何提高的方法和步骤等问题在平等基础上经过讨论达成共识。
评估会见结束之后，作为接受评估的员工和下属应将评估的决定付诸实施，而作为管理人员则应起到监督、协助的作用。若在评估中，有员工和下属抱怨评估的标准有失公允或者不切实际，管理人员应尽早调查研究并在必要时加以调整，避免其成为下一次评估中影响评估准确性的干扰因素。
（2）纠正会见
纠正会是针对工作表现欠佳的员工和下属而进行的，其目的在于帮助员工和下属纠正不当的行为，提高工作效率。纠正会见的性质决定了受试员工和下属多多少少会带着一种怀疑，甚至敌视的态度参加纠正会见，因此对会见者沟通技能的要求也就比较高。
在这种会见中，会见者必须做好充分的准备，要掌握尽可能多的事实材料，努力排除主观因素的影响；在做出结论或处罚决定之前，应该已经给予被会见者某种提示或修正的机会了，要了解被会见者是否熟悉有关的规章制度，是否还有其他特殊情况或人员需要加以考虑；在做出结论或处罚决定时，要参考以前对类似问题的处理情况，充分估计可能的后果，确保公正。在进行纠正会见时一定要慎重，特别是涉及对被会见者的惩戒时。
（3）咨询会见
咨询会见的主题通常涉及员工和下属的个人问题。有效的咨询会见可以帮助员工和下属解除个人的一些后顾之忧，提高员工和下属的工作效率。
在这样的会见中，会见参与方之间的信任与和谐气氛至关重要。管理者一定不要将自己的隐情、反应和观点强加给被会见者，认识不到咨询的这个基本规律，不仅会影响会见的效果，而且会使被会见者感到迷惑不解，甚至引起反感。
因此，在分清会见的类型后，要对症下药，解决问题，这样才能取得对双方都满意的结果。
确定会见的目的
如果你想成为一名成功的会见者就必须确定会见的目的，做到有的放矢。因此，只有确定会见的目的后，才能决定怎样去实现这个目的。在此，请注意以下几个方面：
1选择适合场所。
2为会见预先做准备。
3进行会见。
4判断、分析会见结果。
做好会见前的准备
凡事预则立，不预则废。预先做好准备就会成功，不做准备就会失败。与别人会见时同样如此。
预先准备可以有效地缩短实际会见的时间，亦可避免会见中可能出现的尴尬场面。在准备阶段，你必须明确以下要素：
1何时安排会见？
2应预先通知哪些内容？
3会见计划持续多长时间？
4由谁主持会见？
5需要提出哪些问题？
6会见结束后，如果需要对会见进行评价，如何在被会见者之间进行比较？
7打算为被会见者提供哪些信息？
虽然以上各要素看起来似乎大部分是常识，但的确有许多人甚至在开始会见时仍不知道自己会见的目的，也不愿花时间阅读有关的文件。例如，在会见求职面试者时，不愿阅读对方的求职申请书等，致使交谈内容混乱，处理问题的方式方法欠妥当，反而会给那些尚未决定是否愿意加入公司的求职者留下不良印象。所以，在会见开始之前，会见者通常应该阅读有关的文件，把会见中需要获取的信息列成一览表，这样既有助于对具体问题做出决定，为避免任何遗忘而将会见内容记录在册，同时也可提供对求职者进行比较的基础资料。因为会见者想要了解的有关每个求职者的详细情况是相同的。如果是惩戒性会见，采用列表的方法同样可以获取更客观的书面信息。
你最好准备一张包括各种适当类目的表格，用以避免多次重复记录。
营造良好的沟通氛围
如果会见场所选择不当，会见一开始便注定要失败了。当然，也许你别无选择，只能使用一个特定的地点，但是只要你对会见场所精心安排，布置完美，就能取得最佳效果。
首先，会见场所要舒适、幽静、没有干扰。如果室内装有电话，在会见开始之前应将听筒摘下。另外，在门外挂一个“请勿打扰”的告示牌也不失为一种好方法。
室内要温暖、通风良好、光线充足，能给人以清新的感觉，这有助于意见交换更富有建设性。坐椅要舒适，符合会见的礼仪，如果是坐在舒适的安乐椅上，恐怕很难进行有效的惩戒性会见。
室内家具放置也要符合会见礼仪。一张桌子可能会在交谈双方之间形成一道自然的和心理上的“屏障”。因此，一般只限于在正式会见中使用。进行友好会见，如求职会见或评价工作情况等，最好随意安排坐椅，以避免形成“屏障”。这样可使被会见者感到轻松、不拘谨，进而提供你所探寻的个人信息。
此外，如果不得不让被会见者等待时，最好安排舒适的等待场所，需备有杂志、茶水和咖啡，以帮助他们度过等候的时间。如果等候者是申请求职人员，应向他们提供有关公司情况的宣传品，以便他们了解公司的情况。
有效提问与倾听
被会见者一经步入会见场所，会见者就应首先为有效提问创造良好的气氛，先用几分钟进行有关社会生活的对话，以缓解紧张气氛，建立彼此之间的融洽关系。其次，会见者要说明会见的目标、步骤和时间安排，而后实施既定计划。在会见中，你要提出适当的问题，获取实现目标的必要信息：
提出的问题一般可分为五种基本类型：中止式问题、开放式问题、探索式问题、情形相关式问题、连接式问题等。
此外，还有一些在会见中应当竭力避免提出的问题，如诱导式问题、歧视式问题和复杂式问题等。
中止式问题只要求被会见者作简单的肯定的或否定的回答，因而这类问题不能使你获取任何信息，只能得到对某一事实的简单答复。
中止式问题可用于查对事实。顾名思义，此类问题一经答复完毕，即告中止，直到提出下一个问题。会见者如果在短时间内连续发问一系列的中止式问题，最终也只能梗概地了解被会见者的情况。频繁地发问这类问题，往往会使应答者产生法庭受审之感，因而可能缄口不语。
与上面不同的是，开放式问题却有助于采集大量信息，因为这类问题可以鼓励被会见者做出全面完整的答复。例如：“你最大的职业抱负是什么？”
这样的问题可为被会见者提供充分表述自我的良机，当然也是为会见者提供全面的信息，经过仔细倾听分析后就可以对被会见者做出全面客观地评价。
探索式问题用于获取进一步的信息。鉴于应答者对某一问题的答复可能显得不完整或闪烁其词，因而需要进一步追问。
情形相关式问题可为被会见者提供在具体情境下处理某一问题的机遇，为展示他的工作能力和工作方法提供机会。
连接式问题可以在会见中产生平和逻辑流。你可以根据被会见者对前一问题的答复提出下一个问题，另辟主题，把话题转向你想要交谈的内容上去。
诱导式问题是指那些可能会“诱导”被会见者同意会见者意见的问题。这类问题透露了会见者的观点，以使被会见者毫无意识地按照会见者的意愿去回答问题，例如：“你同意管理人员应该严厉对待那些不严格遵守时间的人吗？”
歧视性问题是指那些可以向某些被会见者提出但不可以向另一些被会见者提出的问题，如果对不适当的人提出这类问题，有时甚至是违法的，如打探别人的私生活等。
复杂式问题是指向被会见者提出一连串的问题，让被会见者感到困惑。他们往往只回答其中的一个问题，多数是他们最有把握回答的问题，或是你最后提出的问题。
根据会见的目的不同，你可以选用上面某个或几个提问的方法，以期进行有效的沟通。
会见时，虽然提问很重要，但倾听也同样重要。成功的会见要具有三种主要技能——提问、倾听和总结。此外，还必须对以上各项内容进行记录。
会见者的一个通病是热衷于发表长篇大论，滔滔不绝，甚至不给被会见者参与交谈的机会。
一般来说，一个优秀的会见者用于谈话的时间不超过约整个会见时间的三分之一，这就意味着会见者应当利用三分之二的会见时间去积极地倾听对方谈话。
积极倾听不仅仅只是意味着倾听对方讲话，还意味着聆听者应对正在谈述的内容表现出积极的态度， 自始至终关注着谈述者。要做到这一点，有很多种方法可供选用，其中包括：
1注视被会见者但不是目不转睛地凝视，以表示自己对其谈话的内容感兴趣。
2在谈述的适当时候，面露微笑或点头示意，以鼓励被会见者继续谈述。
3要仔细倾听，不可心不在焉，听而不闻。
