戴尔：实事求是的落实
企业的落实力是产生于企业文化理念中，同时又是反作用于企业文化的，所以，成功的企业应该首先将落实力、落实意识融入企业文化理念中。
没有落实文化理念的企业不会有自觉的落实力，即使有，也是一种被强制的落实。如：老板让8点上班就8点上班，让周六加班就周六加班，虽然形式上落实了，但员工内心并不一定认同。这样的企业没有落实的文化理念，这种强制的落实是没有力量、没有效果的。只有将落实力融入企业的文化理念中，才能收到良好的效果。
塑造强落实力文化，我们首先应该崇尚的是求实的作风。唯有求实才能把工作落到实处，也才能赢得客户的信赖。求实也是落实的一项最基本的原则。一个具有浮夸之风的企业无论如何都不可能成功，任何取得巨大成就的优秀企业无一不在保持着工作的求实之风。
企业落实力的典范戴尔公司在求实作风上的建设可谓登峰造极，它的创建者迈克尔·戴尔建立了一套标准的数字体系，从制度上保证了工作落到实处，杜绝了浮夸懒散之风。戴尔公司也由此创下了全球数字文化的先河。
戴尔公司的数字文化本质上就是落实力文化，它将企业各个环节的运行都纳入可控制的精细化轨道，将每一项工作的标准都用数字清晰地表达出来，透过数字来管理企业、管理业务、管理一切。戴尔的数字文化使员工专注于某一精确的责任范围内，达到了数字标准，员工的工作也落到了实处。
戴尔的数字文化是高效的、低成本的、快速的。戴尔深刻地实践了快、准、狠的落实力文化。在戴尔，从CEO到每一个员工都追逐着业绩的极限。在这种求实信念的推动下，强落实力成为可能，而且成为每个人在戴尔立足的必备技能。
戴尔公司的求实文化跟戴尔本人的性格、以身作则是绝对分不开的。年轻、精力过人、充满激情的戴尔带领戴尔公司创造了追求卓越、务实的数字文化。戴尔选用人才时除了出众的聪明才智、良好的知识和业务能力之外，对认真负责、务实的工作态度尤为看重。
注重务实，使戴尔完全变成了一个具有绝对落实力的组织。
2003年初，戴尔发布2003年财政收入，向外界宣布戴尔2003年年收入为354亿美元。同时，戴尔宣布在2006年要达到600亿美元的规模。世界上没有比戴尔更张狂的公司了，公开宣布“增长速度要3倍于市场平均增长率”。许多公司即使这样发出口号也多是虚的，得不到执行，但在戴尔，这些数字却要员工不折不扣地去执行，这就需要员工必须具备卓越的执行能力。
在前些年，戴尔服务器业务的销量增长了16％，业绩远远好于惠普等其他同行，但是，戴尔服务器部门的负责人却被免了职，原因并不是他做得不好，而在于他应该做得更好。在戴尔这种强有力的压力文化下，你想成为戴尔企业的员工，就必须具备执行能力和承受各种压力的心理素质。
戴尔的数字文化是全球的典范。一方面，数字管理方式是科学的范畴。数字管理相当于在组织中统一了“语言”，大家的口径都是一致的，这毫无疑问有利于提升管理效率、降低沟通成本。另一方面，数字管理是主动型管理，而定性管理是被动型管理。既然是定性管理，那么员工汇报时，说什么、不说什么的主动权就完全掌握在员工手中，这其实是“报喜不报忧”的温床。通过数字来造假则更容易被识别（只要你愿意去识别），滥竽充数遇到数字管理就会头疼起来，从这个角度讲，数字文化是实事求是的必然表现和延伸。
很多企业在效仿戴尔的数字文化时取得了成功。通过接触，我们可以强烈地感受到，很多外国企业经理在开会时，通常是以数字开头，以数字结尾，也就是先回顾过去，再规划未来，但这些都是通过数字这个载体，以数字为最终结果。外企说得最多的两个单词就是“指标”和“数字”，“指标”当然也是以“数字”形式体现的，这清晰地体现了外企公司的数字文化。
建立落实力文化，必须形成实事求是的风气与文化。大到市场经济的有效运行，小到个人的成长、成功，都离不开实事求是这个核心要素。这告诉我们中国的企业家，要想让企业具备战斗力和超强的落实力，就必须具有踏实、务实的作风。只有像戴尔公司一样养成靠真实的数字来说话的习惯，才可能把各项指标落到实处。
麦当劳：落实到细节，让细节模式化
汪中求说“细节决定成败”。对于企业，确实如此。企业文化的塑造中，细节是不可缺少的部分。常常那些让你察觉不到的不起眼的小细节，就能为你带来千载难逢的机会；往往正是那些容易被人忽视的细节，决定了企业的前途。“天下大事，必作于细。”把每个环节做到完美是工作的重中之重。在这方面，麦当劳堪称典范。它不但为每个工作环节制定了准确的执行标准，而且将标准细化到数字中，它的《员工训练手册》明确地标明了每一道工序的材料种类、取材分量和制作流程。麦当劳在全球的成功，就是因为它成功地复制了每一个岗位的每一个细节！
以汉堡中的生菜为例，麦当劳《全面供应链管理手册》中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。从生菜播种开始进行全程监控，之后的种植、灌溉、施肥、防虫也要一一记录，将污染降至最低的同时，还可以及时解决问题，倘若生菜出现了问题，就可以在最短的时间内有效地找到每一片生菜的来源并予以解决。
麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过19分钟，就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖出就扔掉。
正是麦当劳如此严格、完整、细致的管理制度，才使得拥有数千家连锁店的麦当劳运转自如，获得了巨大的成功，在给公司带来巨额利润的同时，也巩固了企业的国际形象。
麦当劳在中国开到哪里，就火到哪里，令中国餐饮界人士既羡慕，又嫉妒。可是我们有谁看到了它前期艰苦细致的市场调研工作呢？麦当劳进军中国前，做了5年跟踪调查。内容包括中国消费者的经济收入情况和消费方式的特点，提前4年在中国东北和北京市郊试种马铃薯，根据中国人的身高、体形确定了最佳柜台、桌椅和尺寸，还从香港麦当劳空运成品到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较，最后，麦当劳进军中国，一炮打响。这就是细节的魅力！
荣事达：完美落实，追求落实“零缺陷”
有人说，在中国，不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。这话也许说得没错，国人的“差不多”思想总是引诱我们放弃对完美的追求。但是有一家企业却是在质量上精益求精、苛求完美的典范，它就是荣事达公司。
“零缺陷管理”是荣事达借鉴国外企业“无缺点运动”经验并结合本企业实际加以独特的再创造的成果，而“无缺点运动”最早发端于美国佛罗里达州的马丁·马里塔公司。1962年，该公司与美国军事部门签订了一项生产供货合同，合同规定的交货期限很紧，对质量要求很严。可是军令如山，不容耽搁，马丁公司为形势所迫，打破常规，开展了一场“无缺点运动”，这一运动包括：
1.打破传统的“人总要犯错误”理念，改换成“只要主观尽最大努力，就可以不犯错误”的理念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作中的失误。
2.打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品。
3.打破过去对错误只有事后发现和补救的常规，讲求超前防患，事先找出可能产生缺点的各种原因和条件，提前采取措施，做到防患于未然。
4.打破生产过程中各工序的员工各自为战、各行其是的习惯状态，要求树立全局观念，主动配合、密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。马丁公司实行“无缺点运动”果然一举成功，合同期限一到便交付出无可挑剔的百分之百合格的产品。
荣事达吸收其中的精华，形成了自己的“零缺陷生产”模式，将“用户是上帝”，“下一道工序是用户”，“换位思考”，“100％合格”等质量意识转变为员工的自觉行动。与此相关的一系列制度纷纷出台，从而实现分散与集中、全员自控与专门控制、内在质量控制与系统信息反馈相结合的“零缺陷生产”质量管理体系。零缺陷供应是零缺陷生产的前提和保证，通过严把质量关，确保提供“零缺陷”的零配件或可辅助件。
从此，荣事达建立了“零缺陷”的企业文化，企业落实力文化进入了新的境界。美国总统麦金莱在得州的一所学校演讲时，对学生们说：“比其他事情更重要的是，你们需要尽最大努力把一件事情做得尽可能完美。”只有不满足于平庸，才能追求最好。没有人可以做到完美无缺，但是，当你不断增强自己的力量、不断提升自己的时候，你对自己的要求会越来越高，你所取得的成就也会越来越大。
中国的企业只有像荣事达这样，把对质量孜孜不倦的追求上升到企业文化的高度，员工对质量的觉悟才会大大提高，企业的落实力才能得到提升。
西安杨森：团队精神深化落实
一个人是一条虫，一个团队是一条龙，个人的力量是有限的，只有团队力量才是无限的。一个分工明确、目标明确的团队的整体战斗力是十分强大的。
著名制药公司西安杨森在团队落实力的打造过程中，就提出了“雁文化”的合作理念：雁群是一支完美的团队，是由许多有着共同目标的大雁组成的；雁群内部有明确的分工，有负责觅食的和照顾老幼的青壮派大雁、负责安排休息和调整体力的领头雁、负责安全的放哨雁。放哨雁在别人都进食的时候自己不吃不喝，领头雁带头搏击。据科学研究表明，大雁组队飞要比单独飞高出22%的速度。
西安杨森的任何一个销售区域、办事处、培训部或某一产品小组，都是一个团队。公司在搞活动、绩效考核和奖励方面，都很注意以团队为单位，目的是使工作人员学会在团队中求得个人的最佳发展。总裁庄祥兴认为：“雁文化”的实质就是团队的合作精神，雁阵当中的每只雁展翅高飞时都获得了来自同伴的“向上之风”，只有团队内成员齐心协力、互相帮助，才能实现团队的目标。
西安杨森员工们学习大雁的精神，进行自我管理、互相帮助，他们相互间构建了一种“责任群”：团队中的任何一个人都负有帮助别人的责任，同时也享有被帮助的权利。只有建立了和谐的责任群，才能让落实工作顺利有效地进行下去。
团队精神实际上是责任意识的体现。团队的作用就在于能够建立起一个责任群，把责任分配给每一个人，从而使整个团队实现自我管理的目标。当团队的每一个人都建立起强烈的责任感之后，共同的责任感就是成员之间强烈的合作意识，而建立这种合作意识就要通过建立“责任群”来实现。
