一、团队压力从何而来
多层团队之间的关系对各层团队成员的行为有很大影响，是组织生存和压力的潜在来源的关键部分。 通过对上百家顶级企业和拢型团队的调查，我们发现，存在于团队中的压力主要来源于两个方面：工作和生活。而工作是最主要的压力源泉，几乎所有工作环境中的任何事都可能是成员的压力源。
1工作量及工作环境
工作中出现的许多情况都会给团队成员带来不同程度的压力。例如，成员担负的工作量太多或太少都能产生压力。不好的工作条件，诸如严寒和酷暑、噪音、光线太强或太暗、放射线和空气稀薄等，都可能使团队成员产生压力。
2具体任务不明确
团队分配给个人的具体任务也是压力的主要来源之一，它无论什么时候都存在。所担负的任务不同，就会有不同的期望和要求。在不明确的任务下，工作职责和责任存在着不确定性。这样会给和拢型团队带来更多的冲突与矛盾，造成团队成员的烦躁与不安，从而产生很大的心理压力。
3工作前景
压力源与团队成员个人的工作前景密切相关，其中包括工作提升、调动和发展的机会等。太多或太少的工作任务，都可能使员工感到不利于个人的发展，对工作前景产生怀疑。
4多层团队之间的关系
多层团队之间的关系对各层团队成员的行为有很大的影响，是组织生存和压力的潜在来源的关键部分。良好的多层团队之间的关系可以促进团队目标的实现，而不良的关系则会产生压力和不愉快的后果。
二、团队压力的正负极作用
在和拢型团队中产生压力，不能绝对地说是好事情还是坏事情，因为压力有正负两方面的作用。
1压力所带来的正面作用
适当的压力非但不是坏事，从某种意义上来看，它还是件好事。
一般来说，人在适当的压力下，思想高度集中，思维能力亢进，反应速度加快，协作灵敏，记忆力好，员工的工作效率和学习效率会明显提高。适当的压力可以使人体产生一系列的生理变化，呼吸加快，增加体内的氧化作用；血液循环加快，更多地流向大脑和肌肉，动员较多的能量来应付当前的问题。这样，整个个体能够迅速地表现出必要的反应，比平时有更大的力气和更快的速度。例如，许多员工在劳动竞赛中，就可能发挥超常水平，把工作干得更出色。在高额奖金的刺激下，团队成员会超额完成任务。
因此，在团队接到一项重要的任务时，特别是当这一工作到了关键时刻，应当使团队成员保持一定的压力。
2压力带来的负面作用
适度的压力有一定的积极作用。但是，如果压力过大，持续时间过长，就会产生一系列的消极作用。
一方面，压力过大，有时反而会使人的机体起到抑制作用。也就是说压力过大，有的时候反而动作更慢，力量更小，手脚发颤，技术、经验、知识、能力发挥不出来，这样使工作受到不必要的损失。
另一方面，持续的、高强度的压力对人体特别有害。有人曾经把持续的压力称为体内的定时炸弹。我们应该在适当的场合制造一定的压力，但是不能过多、过久，否则会对团队成员产生不良影响。如使人的血压增高，促使血栓的形成，形成高血压，或引起人体的内分泌失调等。
三、团队成员压力的控制方法
有效控制团队成员的压力是团队中压力管理的核心内容。为了避免工作中的压力超过成员的心理承受能力，带来负面影响，各层团队的管理者都有责任帮助团队成员去控制自己的压力，从而使团队成员能够更好地工作和生活。
1宣泄
团队成员的压力有的时候就像气球里的气压，当它升到一定程度气球就会爆炸。同样，压力过强也可能导致团队成员在心情和身体上受到影响。宣泄就像是在气球上扎一个小洞，让气球内的气压慢慢降低。它的条件是找合适的机会，在不妨碍他人的条件下进行。
有些管理优秀的企业很注意这方面的工作，日本一家企业甚至专门设置了一间“宣泄室”，在宣泄室中放着一些玻璃器皿和木偶。玻璃器皿都是易于摔打的，木偶的外形甚至是企业管理者的样子，供团队成员选择发泄。更妙的是，在宣泄室的出口有一个记录本，宣泄后的团队成员可以把自己的感受记录下来，大多数成员都在这样的宣泄中释放了自己的压力。
2咨询
在咨询过程中，管理者应遵守尊重、保密、和谐和疏导四项准则。 各层团队的管理者都应该学习一些有关咨询的专业知识，以便为团队成员提供简单的咨询服务。在咨询过程中，管理者应注意遵守下列准则：
(1)尊重
在咨询过程中应该尊重团队成员，并且给予团队成员充分的信任，让团队成员能够畅所欲言。
(2)保密
要对团队成员所讲述的内容保密。如果认为某些事情应该向上级反映，必须征求团队成员的意见。
(3)和谐
被咨询者和团队成员应始终保持和谐的关系，这种关系有时需要很长时间才能建立。
(4)疏导
整个咨询的过程就是一个疏导的过程，咨询的目的就是帮助团队成员减轻压力，使团队成员改变抑郁的心情，精神焕发地重新投入到工作中去。因此，一定要注意疏导的方式。
3提升抗压能力
一件事对个体造成的压力是不同的。抗压能力强的人心理素质一般都比较好，能够胜任强度较大的工作；而抗压能力小的人则往往只能做一些琐碎简单的工作，难以担任重要角色。因此应该培养团队成员的抗压能力。
4实事求是制定目标
目标太低使人没有奋斗的动力，目标太高又会使人不断受到挫折，感觉力不从心。因此，团队应该确立适当的目标，使团队成员通过努力可以达到这个目标，这样可以减少压力的来源。
5鼓励团队成员培养业余爱好
一个人遇到压力时，如果他有比较多的业余爱好，他可以转移自己的兴奋点，这样就可以使自己的心理活动趋于平常，压力就会越来越小。鼓励团队成员培养业余爱好可以使其压力比较容易消除，身心健康得到保证。因此，在许多顶级企业中都设有大型的活动室，专为员工提供休闲和运动的场所。
四、冲突管理
冲突的含义很广，体现在团队中就是成员与成员之间、成员与团队之间的目标、认识或情感互不相容或冲突排斥。传统观点认为冲突不是好事，会威胁到组织或群体的内部和谐与团结。然而事实证明，冲突不仅有负面作用，也有正面影响。因此，我们应有效处理冲突事件，最大限度地发挥它的正面作用。
1冲突起因
冲突的起因多种多样。例如，团队成员就团队职责和其他团体之间产生冲突。曾有两位社会学家用很长时间来专门研究多层工作团队。发现多数冲突源于他们各自所代表的那一层团队中的个人成员地位。无论冲突是成员个人间的、团队成员和其他团体间的，还是团队与其他团队间的，冲突的主要起因包括以下几个方面：
(1)信息
如果人们各自的信息互为矛盾或者对于同样信息或思想的解释不同，他们就可能产生冲突。
(2)资源
当所需资源不充足时，如时间、钱款、材料、支持等出现短缺，人们就会在谁获得什么或如何寻找更多的资源方面产生冲突。
(3)期望
如果团队成员的期望落空，如角色、模式、领导、结构、过程、目标等没有实现，或者与团队成员的期望相异，那么要达到一致无异议的压力和竞争性的行为可能导致冲突发生。
(4)需求
如果团队成员的个人需求、动机或议程安排与其他成员的相冲突，那么要求一致的压力和冲突就会出现。
(5)权力和控制
团队中有些成员极力要获取更多权力，控制别人的反应，或控制沟通效果，他们之间常常发生冲突。
(6)价值观、态度和信仰
毫无疑问，那些态度相左，价值观或信仰不同的成员之间可能会产生冲突。特定价值观或信仰越是根深蒂固，该价值观或信仰对于团队成员的自我意识就越重要。因而这种冲突也相对较难处理。
(7)职业道德
如果价值观与职业道德相矛盾，在哲学问题和具体决策方面人们就都可能出现冲突。因为职业道德的选择常常依赖于人们对于自我和社会根深蒂固的看法。
(8)个性
个体之间的个性冲突可能是前面任何一种冲突的导火索。这种个性冲突可能导致情感冲突。情感冲突如果处理不好就会使其他由简单问题引起的理性冲突变得复杂和难以处理。
2认识冲突发展的阶段
一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，即潜伏阶段、认识阶段、察觉阶段、处理阶段和结局。
潜伏阶段是冲突的萌芽期，冲突最初体现为普通矛盾，在这个阶段，员工对冲突的存在还没有觉醒。但它产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突有可能因及时调解而得到化解，也有可能进一步激发，成为明显的冲突。
(2)认识阶段
在这个阶段，冲突已经发展到可以令人感觉到的地步。但是，这时员工还没有意识到冲突的重要性，冲突也还没有对员工造成实际的危害。如果这时管理者发现了潜在的危险，及时采取措施予以化解，可以将未来可能爆发的冲突缓和下来。
(3)察觉阶段
在这个阶段，冲突已经对员工造成了情绪上的影响。由于每个人的个性、价值观都不同，所以对冲突的感觉也不相同。员工可能会对不公平的待遇气愤，也可能对需要进行的选择困惑。
(4)处理阶段
冲突发生当然要进行处理，不同的冲突要采用不同的处理方式，如逃避、妥协、向第三者求助等。相同的冲突，不同的团队成员所采取的措施也不同。这不仅可以体现团队成员的处世能力，也可以显示出其价值观及对自身的认识程度。
(5)结果阶段
冲突的结果可能有利于当事人，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。该结果只是阶段性的结果。
3解决团队成员冲突的方法
解决团队成员冲突的方法多种多样，但常见的并且卓有成效的是下述几种：
(1)协商法
当冲突双方势均力敌，适合采用协商解决法。这是一种常见的解决冲突的方法，也是最好的解决方法。具体做法是，管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，然后组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法。通过有效地沟通，解决彼此间的误解，澄清差异，求同存异。但对于目标各异的人也许会失效。
(2)上级裁断法
当冲突双方争执不下、疏导不通的时候，如果有一方明显不合情理，可以采用上级裁断法，由双方的上级对他们直接进行了断，并说明原委。这样可以使结果比较公平，而且了断后也不会留下隐患。
(3)转移法
当团队成员自身产生冲突时，采取转移目标法会比其他方法都有效。比如，让团队成员将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。这种方法十分轻松，而且人们也乐于接受。
(4)教育法
如果团队成员是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助团队成员认清自身的现实情况，教育团队成员用正确的方法来看待问题、认识问题，从而帮助其缓解冲突。
(5)回避拖延法
一个人意识到了冲突的存在，却没有充足的时间、精力、能力来妥善解决，最好还是逃避它，使其不了了之。当冲突起因不过是些琐碎小事、冲突缺乏双赢协商技巧、冲突带来的潜在利害关系得不偿失、没有足够的时间，采用回避拖延法是最佳选择。不过它的作用主要在于缓解，而不是从根本上排除。
(6)速战速决法
假使一个人在冲突中寻求自我利益的满足，试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己，出现问题时试图让别人承担责任时，需要速战速决法的迅速行动和当机立断来解决问题。这要求冲突双方均认可强权关系。不过，冲突的真正起因得不到解决。另外，还需考虑输家的情感，他们一有时机就可能报复。
(7)自我牺牲法
综合考虑之后决定牺牲自己的目标，以此来支持他人的意见。对于那些不关痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓和冲突以便取得更多信息；冲突双方情绪太过激动；根本不可能取得进展的事情等，采用自我牺牲法能收到一定的效果。不过它只是权宜之计，无法从根本上解决冲突。
(8)妥协法
这种方法就是让冲突双方各退一步，以求共同承担冲突问题。这种方法适宜于通过妥协能使双方都获益；双方力量旗鼓相当无需理想的解决方案。只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；只是由于它令大家都有所损失，所以很难令冲突双方接受。
