第二，多用实践方法来组织培训。大道理表面上谁都懂，但是只有真正领会的人才能实践。软技能的培训不能仅从讲授中获得，培训师应懂得通过案例模拟、小组讨论、角色扮演等方法，让受训人通过实践获得尽量多的体验机会。
第三，能够给受训者提供有针对性的建议和辅导，并帮助受训者了解自己的进展。经验丰富的培训师应该有敏锐的触觉，帮助受训者了解自己。但采用大班授课或者短期集训的方法，培训师往往很难提供这种有针对性的服务。
第四，评估受训者成绩，给予鼓励。大部分培训师在正式培训结束之后，往往不对受训者采取任何跟进措施，因此受训者也往往难以将培训中学习到的技能付诸实践，那么培训所花费的金钱和努力付诸东流了。对于一个优秀的培训师而言，培训结束后，他还应做好以下两件事情：
一是继续营造鼓励学习的氛围。培训就像学英语一样，在课堂上学完英语的人，如果在课堂外缺乏练习的环境就会淡忘，企业培训也是一样。因此培训结束之后，企业的制度和程序、文化和基调应该是支持学习的，更重要的是培训师要帮助受训者形成相互支持、相互学习的小团体，使其能不断练习这些技能。
二是根据培训效果改进培训的组织方式。在1997年10月对35家顶级企业的调查中，有资料显示，大部分企业把培训部门视为利润中心而非成本中心。培训应被视为企业的投资，因此优秀的培训师要能做到通过全面分析投资回报率，量化业绩的增长率等定性和定量的方法来评估培训的效果，并根据不同企业的特点调整和改进培训的方式，使培训真正起到增加员工技能、提高企业效益的作用。
二、要培训别人，先培训自己
在员工教育培训越来越受到重视的今天，专门给别人进行培训的培训师也只有在不断接受培训中，才能保证自己不会被淘汰。
一家对员工培训投入不少，培训效果却并不明显的公司，不久前派公司的培训经理参加了“培训导师培训”，在与主讲老师和同行的深入切磋中，这个培训经理发现了过去在培训工作中忽略的两个重要问题：一是依据什么确定公司培训需求，二是技能培训如何与岗位应用和绩效评估结合起来。回到公司后，他对照公司的经营管理目标寻找差距，发现了老客户之所以流失是因为售后服务沟通不畅造成的。于是他组织了“重要客户管理培训”，并设计了一套详细的跟踪考核办法。由于措施得当，公司及时挽留住了一批重要客户，并且销售额还在不断上涨。
如今，越来越多的顶级企业定期派专职培训师参加外面的培训，让自己的培训师不断“充电”。之所以会产生“培训师接受培训”的情况，原因大多是以下两条：一是企业越来越重视培训，许多企业专门设立了“培训与发展部”或“人力资源开发与培训部”，并将培训与绩效评估紧密结合，促使培训人员不断产生充电的紧迫感；二是培训已发展成为一门系统的实用性学科，培训质量的好坏不仅取决于受训者的能力还取决于专业培训师的综合素质。
培训师要进行培训的趋向，也带动了专门针对培训经理和培训主管的培训项目和培训机构的出现。如摩托罗拉与凯文咨询有限公司合办了“培训与发展证书”培训，主讲企业运行与培训需求分析、培训课程设计、组织发展和在职培训等；还有的咨询公司根据这种需求开办了“卓越的员工培训管理”，主讲企业开发战略与员工培训、企业培训管理现状动问题分析、企业培训工作分类等与培训相关的问题。
一家专门为培训师进行培训的咨询公司最初只是将培训内容作为企业人力资源管理中的一门课程来讲授，后来发现这样的课时和容量越来越不能满足培训经理人的要求，于是就将它作为一门独立的知识系统从人力资源管理体系中单列出来，将培训的对象定位为培训经理、培训主管、职业培训师、与培训工作密切相关的中高层经理，以及有志成为专业培训师的有关人士。这样的培训使专业培训师获益匪浅。
做好培训的前提是先进的理念和合格的培训师。尤其是后者，人员的综合素质直接影响到培训结果。尽管可以通过团队组合弥补一部分人的不足，但从长远看，培养高素质的人才是解决问题的根本。因为培训师的质量是培训的生命。
培训师的培训有多种渠道，可以自学，可以在企业内部培训，也可以进外面的学校接受更专业的培训，更可以扩大范围，与母公司以及其他子公司的国外专家学者和同行交流。“要想培训别人，先得培训自己。”这是培训师时刻不能忘记的一句话。
第四节 各具特色的顶级企业培训
一、独特的杜邦培训方法
作为化工界老大的杜邦公司，其企业理念的第一条就是重视人才，因此，它尤为重视对员工的培训。
1系统的培训方案
杜邦公司拥有一套全面的、独特的培训体系，几乎可以与其严密的管理体系相媲美。公司的培训协调员只有几个人，可是效率很高。每年他们都会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。它将在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，使自己的下属得到培训。
2结合自身需求进行培训
由于每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求，以避免千篇一律的讲授。除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，要求员工按这个计划参加培训。
杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训，如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。
3各种各样的教员
在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可给员工们讲授相关的业务知识。杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
杜邦公司如此特殊的培训方法，令员工可以有针对性地培养自己在某一方面的本领，专业素质不断提高。杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，在人口流动频繁的美国，这是难得一见的。
二、西门子的五级培训法
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，拥有大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
第五级别的培训对象是具有管理潜能的员工。培训内容有西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年培训，分别是为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会，通过管理理论教程的培训提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。
第四级别的培训对象是企业的初级管理人员。培训内容包括综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。其培训日程也是与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。培训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。
西门子的第一级别叫做执行教程培训，培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训内容也是根据参与者的情况特别安排的。一般根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。培训目的只有一个，那就是提高领导能力。
西门子的五级管理教程培训为公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工提供了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程使参与者管理自己和他人的能力得到提高，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。
三、以晋升为培训的麦当劳
麦当劳北京公司的总裁赖林胜曾说过：“每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。这也是我们对员工进行培训时所灌输的一个主旨思想。”
麦当劳在中国有三个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。每年麦当劳北京公司要花费1 200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。培训的目的自然是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会。
在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，这种初级培训是在公司走向成功的必经之路。进入公司的前6个月中，人员流动率最高，一个有能力的年轻人要当4～6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。这段培训既苦且累，许多人都撑不下来，能坚持下来的都是一些具有责任感、有能力、独立自主的年轻人，他们将成为二级助理。
担任二级助理后，年轻人依旧在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。在此期间，他会接受一次次考核，正式的与非正式的，来检验对他的培训效果。
在8～14个月后，经过一轮轮淘汰，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。此后，如果他能晋升为经理，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
三年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，他还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
