为了满足企业优化资源配置、扩大经营规模和降低风险的要求，多元化的经营已经成为顶级企业广泛运用的一种战略模式。因此，有针对性地开展多元企划显得尤为重要。 日本最大的垄断财团三菱集团，在1970年宣布，其44个主要企业的全年营业额超过日本国民总收入的1/10，这一辉煌成就令全球瞩目。
三菱集团是早年经营海运的岩崎弥太郎一手创建的，早在1881年，弥太郎就买下了高岛煤矿。1885年(明治18年)2月弥太朗去世后，其弟岩崎弥之助接任衰败之中的“三菱”集团的社长之职。高岛煤矿在弥之助的掌管下成了一株摇钱树。后来，弥之助又购入筑丰、新入、鲶田等煤矿，收购尾去泽、生野、佐渡、旗峰、面谷等金矿。
弥之助在矿业经营中完成资本的原始积累之后，又继续投资造船业，其长崎造船厂发展成为东方最大的造船厂。1905年，开办神户造船厂。此后，弥之助又进一步大规模地向多样化经营发展，陆续投资金融、房地产、电机、化工、啤酒、铁路运输、商贸等行业，均获得称雄地位。弥之助勇于开拓，大胆进行多元化扩张，终于将三菱集团的业务从海运扩展到社会生活的各个领域，被人称为“包罗一切的三菱”。
沿着弥之助的多元化经营方向，在今天的三菱集团中，三菱电机、三菱重工、三菱汽车三家公司均跻身世界工业公司百强之列；旭玻璃公司、三菱化成工业公司、麒麟啤酒公司等，跻身世界500强之列；三菱银行成为日本最大的银行之一，三菱信托和东京海上则分别稳居日本信托、保险业的第一把交椅；三菱商事公司是日本数一数二的商贸企业。这些成绩的取得无一不是多元化经营的成果。
多元化经营的战略扩张模式是国际大型企业在市场竞争中出现的产物，经过众多企业的实践论证和理论完善，逐渐发展成为一个完备的经营体系，在20世纪中后期为跨国大企业所普遍采用。
伴随着多元化经营的出现，一项崭新的企划课题——多元企划也引起了企业界的广泛关注。如何成功地抓住市场契机，发挥企业自身的优势，以实现企业的规模化扩张，成为这一课题研究的重点。
第一节 多元企划法述要
多元企划法既有一般企划方法的普遍性，又同时具备其自身的特殊性。 多元企划法和一般企划方法一样，在企划过程中都遵循共同的企划程序：市场调查、目标界定、形成创意、归纳完善、具体实施、绩效评估，等等。然而，多元企划一般是企业先在某一领域、某一产品立足，然后在此基础上向其他领域、其他产业、其他产品延伸，继而扩大经营规模和产品、产业覆盖范围，这就使多元企划法既有一般企划方法的普遍性，又同时具备其自身的特殊性。
一、多元化经营的动因
随着国际市场竞争的日趋激烈，对于大型企业来说，无论其内部结构还是外部环境，都有促使企业向多元化经营方向迈进的动力。
1促进多元化经营的内部原因
内部原因主要表现为挖掘资源潜力和企业规模增大这两方面。
(1)挖掘内部潜力
大型企业自身的特点决定了它有强大的实力，为企业多元化经营提供了可能。大企业较强的开发能力、生产能力和销售能力使得它有开拓新领域的能力。同时，多元化经营能够充分利用企业的闲置资源。大企业应认真挖掘其资源潜力，包括：硬资源，如企业规模大、资金雄厚，有一定的技术储备，销售渠道畅通，诱导潜在市场的实力较强等；软资源，如信誉高、商标响，有利于推销，企业管理组织严密、文化水平高等。这些内在因素成为大企业采用和实施多元化经营战略的平台。
(2)企业规模增大
这也是促进多元化经营的原因之一。这里有两个原因：首先，一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，既能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也能享受规模经济，从事多样经营。其次，多元化经营可以弥补企业规模不当的弱点。如果大型企业的原料供应、产品生产、产品销售等环节的能力不平衡，并影响了企业的盈利水平，就是规模不当。但通过多元化经营企业可以扩展到新的领域，如原料供给或产品销售等，实现前向一体化或后向一体化，就可以弥补规模不当的不足。
正是由于多元化经营能够合理运用企业的内部资源，并且能够缓解企业因规模过大而带来的规模不当，促使企业内部有多元化经营的需求。
2促进多元化经营的外部原因
从企业的外部因素来说，促使多元化经营的要求主要来自三个方面：增长、降低风险和盈利能力。
(1)企业增长的要求
一般情况下，管理者总是追求他们的个人利益的，他们的动机主要就是经济利益、地位、安全感和权力，那么我们就有充分的理由认为，他们完全可能以盈利性为代价来追求公司的不断增长。最高管理层的薪金和声誉与公司的规模密切相关，而与利润率的高低则关系不够密切。罗宾·马里斯就提出了管理资本主义的概念，认为管理者对公司规模增长的偏好会导致公司过度扩张，引起评价比率的下跌，最后可能会被兼并。
如果某个企业处于衰退期，管理层对收缩的反感往往成为多元化的强烈动机。20世纪70年代和80年代，由于美国国内销售额的一再下降，烟草公司和石油公司纷纷进行多元化经营，但大部分多元化业务的利润率并不高，因此反而损害了公司的股东利益。管理者追求的不是公司的目标，而是自己的目标，这种观念就是代理问题的一个表现。所谓代理问题，就是委托人(董事会)确保代理人(最高管理层)以委托人的利益为中心解除经营过程中的障碍。
有两个因素制约了最高管理层追求自身目标而非公司目标的能力。首先，在长期内，公司必须有盈利，否则它就无法生存下去。其次，如果管理者为了自身目标而牺牲了盈利性，那么他们就有失业的危险，不是股东反对就是被并购。当公司的利润率下降吸引了潜在的收购者时，或者当公司面对接管者时，管理层对公司的控制就受到了威胁，这时，公司管理层往往会采取多元化业务。
(2)降低风险的要求
企业一方面在寻求投资回报率高的区域、产业、产品，另一方面又在寻求资本安全运作的方法。 在具体的研究实例中，我们发现：飞速变化的市场一方面提供了越来越多的新市场，另一方面又造成了激烈的市场竞争；企业一方面在寻求投资回报率高的区域、产业、产品，另一方面又在寻求资本安全运作的方法；科技的突飞猛进、技术周期的缩短，一方面创造了越来越多的新产品、新市场，另一方面改善了产品结构；市场全球化趋势，使得国际政治经济因素对企业的经营活动的影响越来越大。由此可见，在当代市场经济条件下，企业的经营风险不是越来越小，而是越来越大。一个企业如果产品结构单一，只有一个利润支撑点，一旦单一化的产品受到市场剧烈变动的影响，丧失市场或市场优势，企业将面临全军覆没的危险。为了避免和减少这种经营风险，现代企业往往采取多元化经营战略，使企业有更多的利润来源，以此降低或分散经营风险。这正是企业开展多元化投资的另一主要原因。美国的烟草公司像雷诺和菲利浦·莫里斯认识到对吸烟的限制在日益增强，它们并不满足于地位防御，也不满足于寻找香烟的替代物，而是很快迈向新的行业，例如啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻食品等一些限制性相对较小的行业。
由于多元化的经营方式必然是以分散化的形式介入市场，这一点是与集中化的经营方式相对立的，所以它必然具有分散风险的功能。这也是目前许多顶级企业在国际竞争中发展多元化经营的重要原因之一。
(3)盈利能力的要求
一位著名的企业家指出：“资本的空间运动还表现为一种结构运动。当产业结构、部类结构乃至社会经济、政治、文化环境发生变动时，资本的增值率也将发生变化，从而产生资本的结构运动。”资本的这种结构运动规律，要求企业家及时调整产业结构，投资于竞争能力强、投资报酬率和资本增值率高的项目。正是这方面的原因，促使越来越多的企业采用多元化经营的方式。
现代化的资本运作使现代企业发生了一个重大的质的飞跃，那就是从原来的生产经营管理运作，改变成多元经营管理运作。许多大中型企业集团围绕主导产业，极大地优化了企业基础要素之间的配置，形成了多元产业结构的综合性企业集团。例如中国的海尔公司，10年前只是一个地方小企业，现在已发展成世界上最大的空调器生产基地之一，并初步形成家电、自动车、电子、贸易和投资相结合的集群框架。海尔的成功就是合理地进行了多元化经营的结果。
资本向增值率高的地方和行业运行，这是多元化经营投资本质驱动。
二、四种多元企划方式 多元企划法的成功运作必须明确该方法的主要类型和基本原则。 多元企划法是在通过精确的市场调研，掌握了完备的第一手材料的基础上，根据市场发展、变化的规律，充分把握市场趋势，进行全方位综合企划的一种高级企划模式。
多元企划法的成功运作必须明确该方法的主要类型和基本原则，在深刻领悟和把握其特点的基础上，充分发挥创意的能动力，并且在一定的管理程序指导下，保证方案的具体实施。
在多元企划法的具体运作中，首先必须对该方法进行科学的分类。
多元企划法是一项复杂的企划活动。研究复杂活动的最好办法之一，就是将复杂的事物归类，从现象中找出规律性的东西，再上升到理论，然后再回到实践中去验证、充实、完善。对多元企划法的研究也可采用这种模式。
在林林总总的多元企划活动中，怎样归类至关重要。归类不仅是将众多的多元企划按主要特征划分门类，更重要的是通过归类找到能反映多元企划法本质的东西；不仅是为了研究多元企划的基本模式，更重要的是从中寻找一个极为有用的思维方式和思维切入点。其实，这比归类本身更重要。因为，学习某种企划方法，最重要的就是掌握一种科学的思维方式，以便迅速地找到最好的问题切入点。
通常的分类方法有以下几种。按产业的不同来划分，有第一产业、第二产业、第三产业、第四产业等。按投资规模来划分，有大型项目、中型项目、小型项目。按产品销售对象来划分，有妇女用品、老年用品、儿童用品等。以上这些归类方法是按照人们习惯的思维模式来进行的，其弊端是都没有把多元企划与企业原有的基础产业联系起来。而企业的基础产业，正是企划活动的最大资本。因此，上述这些归类方法都没有体现多元企划法的本质。
当我们把企业的现有资源作为企划平台，分析多元企划法的思路流程时，最终会找到一种归类方法：按与企业集团的主导产品的关系进行归类。用这种归类方法可以将多元企划分为四种类型：横向多元化、纵向多元化、原点多元化、获利方式多元化。
1横向多元化
横向多元化即向企业主导产品工艺相近的行业或产品发展。如汽车集团可以利用发动机和车桥等关键部件，发展客车、轿车、载重车等各种与之相关的系列产品。
2纵向多元化
纵向多元化即向与企业主导产品生产过程有密切关系的行业发展。不仅可以向生产过程的前序延伸，发展原材料产品，也可以向生产过程的后序延伸，发展深加工产品和资源综合产品等。如汽车集团可以发展与之有纵向牵连的钢铁加工、能源开发等。
3原点多元化
原点多元化即企业以现有的生产资源、技术、人才，跨越行业或部门，发展那些与主导产品无太大关系的产品或服务。其核心是发挥资本运作方式的灵活性。
