英国零售业的知名品牌特斯科也实行了全球化的扩张。1993年，特斯科出资购买了法国超级市场公司加特维的84%的股票，从而拥有了加特维的83家超市。特斯科通过对加特维进行大刀阔斧的改革，加大了PB商品的开发和经营力度，而且对集中流通系统、仓库管理、营业场管理和进货管理等都进行了改革。同时将加特维原来的经营重点区域做了调整，即将过去的重点地区法国北部(这里的收入水平相对较低)转向富裕的南部地区。经过调整，法国分公司的业绩已经出现转机，并计划再并购一家法国超市。在东欧的匈牙利，特斯科已开设了43家分店，1997年的销售额比上年增长了85%。连同捷克、波兰和斯洛文尼亚等国，特斯科在欧洲开设的分店共有190家，销售额数以10亿英镑计。特斯科品牌全球化扩张的主要方式，是购并当地的零售企业，然后进行整顿、改造，使之成为符合特斯科要求的新店铺。购并当地零售企业比在英国本土修建商店要更合算。例如，特斯科仅出资1 500万英镑就收购了匈牙利连锁超市格罗尼尔的43家店铺，这些钱在英国连修建一家同等规模的超市也不够。现在，特斯科在欧洲、亚洲的9个国家，开设有200多家分店。
荷兰的阿赫德是欧洲零售业拥有最多海外分店的品牌。这家公司的欧洲分店(不包括荷兰本土)有180家，美国分店有653家，合计833家。阿赫德在美国开办的百罗、埃德瓦多、特波斯、家安特和法纳思超级市场公司，都是年销售额数以10亿美元计的大超市。阿赫德品牌在美国的市场影响力也很大，分布在美国14个州的650家阿赫德分店的合计销售额为85亿美元，占总销售额179亿美元的48%。另一家著名的荷兰零售企业万客隆的国外销售比例更高达85%。德国特格曼在国外的销售额则有850亿法郎之多(占总数的一半)。
3宜家的全球化扩张
在国外的销售额占宜家总销售额的近90%。1963年，宜家进入挪威，开始了创建全球化品牌的历程。20世纪70年代中期以后，宜家延伸到了欧美和亚洲许多国家及地区。先后在瑞士(1973年)、德国(1974年)、加拿大(1976年)、中国大陆(北京和上海)和台湾等28个国家和地区开设了150家店铺，总销售额为70多亿美元。宜家的总销售额，虽然远不能与沃尔玛和麦德龙等巨头相比，但它的外销比例却是世界之冠。1996年它的272亿法郎销售额中有240亿法郎是在瑞典之外的24个国家(120个分店)完成的，占总销售额的889%。国外销售比例名列前10位的商家还有荷兰万客隆、比利时德乐斯、香港牛奶国际、德国特格曼、荷兰阿赫德、法国家乐福、法国普罗莫德、德国麦德龙和美国玩具反斗城。
英国马莎和美国玩具反斗城，都在除本国外的27个国家和地区开设了分店。马莎分店遍布于欧洲13个国家和亚洲9个国家与地区，其中在亚洲的香港有10家、泰国7家、新加坡7家、菲律宾7家、韩国3家、马来西亚2家。玩具反斗城的分店数在1981年超过100家，1988年突破500家，1994年达1 000家，到1997年底增长为1 400家，1998年总店数增至1 500家。在13个欧洲国家、11个亚洲国家与地区等开设国外分店466家。其中在亚洲的日本分店数达92家，中国台湾6家，香港5家，马来西亚5家，新加坡4家，印尼3家。法国家乐福进入的国家和地区也为20个。进入国家和地区超过10个的零售企业有：德国奥托，19个；美国7-11，18个；美国办公仓储，17个；荷兰阿赫德，14个；荷兰万客隆、法国奥加、法国普罗莫德和英国琪格菲希亚，都为12个；德国里德尔，10个。
4亚洲成为顶级企业扩张品牌的新区域
近年来，一些顶级企业加快了向亚洲扩张品牌的步伐。
亚洲地区之所以被顶级企业看重，有以下几个原因：
(1)亚洲的消费市场尽管还没有完全从1997年发生的金融危机和经济下滑的阴影中走出，但经济形势已经开始好转，而且从长远来看，发展潜力巨大。
(2)亚洲的零售业仍处于欠发达状态，缺乏与顶级企业相抗衡的品牌。
(3)由于金融和经济危机的影响，购并当地品牌的投资比过去大大减少。
(4)各国(地区)为了更快提高本国零售业现代化的水平，都制定了放松在流通领域对外资出资比例的限制的政策和法令。
四、日本企业创建全球性品牌的一般程序
创建全球性品牌的企业行为备受管理学家们的注意，他们从不同的角度对此进行分析、探讨和争议。其中，哈佛大学的李维特教授发表的《全球化市场》更具有影响力。他在文中有这样一段话：
“现在有一股强大的力量驱使这世界走向一个共通的聚合体，这股力量便是科技……结果形成一个新的商业实体——全球化市场的形成，使消费品的标准化生产规模超乎过去的想像。采取全球性品牌的企业，将从生产、分销、营销和管理的经济规模上获益，并将此利益转换成较低的世界价格，如此一来便可以一敌十，消除仍固守旧世界游戏规则的竞争者。过去，大家所熟悉的国家或区域性差异没有了……国家之间的品味和做生意的差异也消失了。在共通的偏好下，产品和生产的标准化，贸易和商务的制度化已是大势所趋。”
品牌的全球化是一个不可逆转的潮流，重要的已经不是要不要创建全球性品牌，而是如何创建全球性品牌的问题。 这些研究成果表明：品牌的全球化是一个不可逆转的潮流，重要的已经不是要不要创建全球性品牌，而是如何创建全球性品牌的问题。
日本企业因其开发了强有力的高效率的全球营销网络，成功创建了众多的全球性品牌，一步一步地走向国际市场，从而保证了其在全球市场的稳定优势。日本企业建立全球性品牌经历了六个阶段：
第一个阶段，通过商社代理业务。大多数日本企业由于对国外市场不熟悉，缺乏国际化操作的方法，大多是从利用商社代理迈出了品牌全球化的第一步。这些商社不仅为其客户提供海外市场的信息、高效地为企业出口提供服务，而且还因其熟悉海外市场，从而能够通过多产品、多地区的规模经营来分散和“消化”国际市场的价格、汇率以及贸易壁垒的风险。
第二个阶段，寻找国外分销商。企业通过商社代理取得一定出口销售经验后，就直接向海外市场寻找合作伙伴。例如，精工表在美国按地理区域选择了一批实力雄厚、声誉良好的珠宝批发商，来分销其精工表，使精工表顺利地打入美国高档消费品市场。理光复印机与一家拥有良好的销售渠道和营销能力的美国制造商——Savin公司合作，使理光复印机在短时间内打开了市场，建立了一定的品牌知名度。
