表1-2 OEM运作企业应具备的条件
委托方应具备的条件制造方应具备的条件 优秀的技术输出能力丰富的资源 优秀的品牌形象过剩的、优秀的制造能力广泛的市场网络真诚的合作意愿产品开发能力缺乏市场开拓能力技术控制能力
皮尔·卡丹的经营方式是一种典型的OEM运作模式，这种方式与传统的方式大相径庭。皮尔·卡丹几乎没有属于自己的制衣工厂，它只将自己的设计方案或新样衣提供给相中的企业，这些企业按照产品的设计要求与样衣进行制造，制成品交由皮尔·卡丹检验，认可之后就可以打上“皮尔·卡丹”的品牌，销往全世界各地的服装市场。
从20世纪70年代起，皮尔·卡丹的营销重点开始向东方转移，陆续在俄罗斯、印度、越南和东南亚各国建厂，到1992年底，皮尔·卡丹在全球的OEM合作伙伴已超过800家。这些企业用“皮尔·卡丹”商标生产服装，而皮尔·卡丹利用自身的品牌与技术优势，每年便可从中获得不少于30亿美元的收入。
对于OEM运作模式，著名的未来学家约翰·奈斯比特曾这样形象地描述过：“日本出产的袖珍型电子计算器上，惟一由日本自己制造的部件，就是印有‘日本制造’的牌子。其中，微处理硅片来自美国，装配是在新加坡、印度尼西亚或阿尔及利亚进行，钢制外壳则来自印度。计算器运到横滨或神户之后，再把‘日本制造’的牌子钉上去。”
福特汽车公司大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上，其主要采购范围涉及加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西。通过与全世界各地的300多家供应商建立起长期的OEM合作关系，福特公司可以稳定地获得一流的质量、最低的成本、最快供应的合作者。为了赢得进一步的竞争优势，福特汽车公司将这种策略扩展为集成优化的“福特2000”战略，通过这一战略，福特公司已建立起了一个适于全球制造的汽车生产环境。福特汽车的零部件全部是在全球范围内进行设计与制造的。
福特公司的全球资源配置战略与一般的OEM运作模式一样，福特公司为供应商提供方案设计、技术方面的支持，而供应商们则为福特提供符合福特标准的高质量的零部件。正如福特公司总裁所言：“福特只是一个好的集成者，我们的每辆汽车都是全球供应商的杰作。”
福特公司在全球的合作伙伴按照福特提供的设计方案与技术标准为其制造零部件，同时福特也为其供应商提供生产制造环节所需的技术支持。此外，福特公司还在各供应商所在地建立自己的设计部门，以便及时地同各合作伙伴进行沟通与协作。例如在日本，福特公司的技术人员多达160人。最后，各供应商按照福特标准制造的零部件统一运到美国的汽车组装工厂，由福特本部的工人将来自全球的零部件组装成一部汽车，以“福特”的品牌在全球范围内销售。
二、国际技术转移
国际技术转移又称国际技术转让，属于全球资源配置战略的一种，指作为企业资源的技术，通过各种途径自一国转移到另一国，或是从一国企业转移到另一国企业的活动。 企业的另一大无形资源是技术，技术资源的全球配置除了可以通过OEM运作模式实现之外，国际技术转移也是一种选择。国际技术转移又称国际技术转让，属于全球资源配置战略的一种，指作为企业资源的技术，通过各种途径自一国转移到另一国，或是从一国企业转移到另一国企业的活动。
国际技术转移分为一国基础研究与应用研究成果用于另一国的“垂直转移”和一国已运用的技术转移到另一国的“水平转移”。这种国际技术转移又分为简单技术转移和技术吸收两类。简单技术转移是指某项先进技术由一国家转移到另一国，而另一国并不一定在转移后具有复制这种技术的能力；技术吸收则是指某项先进技术由一国转移到另一国，且会被另一国消化、吸收并复制出来。
国际技术转移已成为跨国企业的一种经营理论，促成这一理论的是斋滕优教授。1979年，斋滕优在其专著《技术转移论》中，提出了国际技术转移的新理论“NR关系假说”。1986年，他又在新著《技术转移的国际政治经济学》中把这一假说进一步确立为一种理论。
NR关系是国民需求(Needs)与国内资源(Resources)关系的简称，斋滕优认为，一国经济和对外经济活动，要受到NR关系的制约。国内资源是否能够满足国民的需求是一个非常重要的问题。如果有足够的国内资源可以满足国民需求，那么NR关系便不会制约经济发展。如果国内资源不能满足需求，形成“瓶颈”，NR关系就会成为一大问题。
国民需求与国内资源的不相适应是产生技术创新的内在要求与动力。因为新技术的出现可以节约资本、劳动、原材料，或者改用原材料，甚至创造出新的原材料。这样，新技术创造出来的资源便可以满足需求的各种不足，使NR关系相适应。
NR关系的不相适应也可以用来解释国际技术转移。由于NR关系不相适应，技术创新产生了新的技术，原有的技术就有可能转移到其他需要该项技术的国家。这种情况不仅可以发生在发达国家与发展中国家的企业之间，也可以发生在发达国家的企业之间或发展中国家的企业之间。但是随着经济的不断发展，一段时间以后，需求与资源的关系又可能发生新的矛盾，产生了新的“瓶颈”，需要形成新一轮技术创新与技术转移。因此，技术创新与技术转移总是处于一种不断循环上升的过程之中。
此外，投资理论中所述的产品生命周期理论也可以引申用来解释技术转移的机制。技术领先的企业往往会通过向处于衰退阶段的国家和企业转移技术，以便集中更多的资源去开发更新的技术。而技术接受国的企业也可以利用转移来的技术，改造自己现有的落后技术。国际技术转移对领先企业和落后企业来说，都是能够带来收益的，不过领先企业的收益更大，这也是他们进行技术转移的根本动机。
第五节 国际化人力资源配置
一、顶级企业人员甄选影响因素及其标准
企业应关注国际人力资源配置，这是最迫切、最清晰和最必要的行动领域。 在跨国经营的顶级企业中，大部分收入来自其母国之外的地方，未来的收入及盈利机会也大多来自于国际经营。经营复杂性驱使顶级企业不得不进行全球化思考，建立合资企业、联营企业以及新的商业伙伴关系，以便利用在世界范围扩张资本的机会。在这种全球化经营的背景之下，很多顶级企业正在从国际角度看待人力资源管理。
要从国际角度看待人力资源管理，企业必须正确对待员工的期望并解决好管理人员的开发问题。就跨国任用而言，员工期望企业能提供住房、教育、生活津贴、语言技能、文化适应以及个人事务管理(如在本土的个人财政、税务及财产)等方面的帮助。他们期望企业为他们制定持续的职业发展计划，以便他们在归国之后仍然可以得到一份满意的工作。开发能有效适应全球企业环境的管理人员是一个特殊的挑战，因为这些人要为特定任用而接受浓缩的培训。对管理人员的开发的主要内容是指导他们建立经验基础，树立他们在本地工作中的“全球”意识。
更重要的是，企业应关注国际人力资源配置，这是最迫切、最清晰和最必要的行动领域。根据人力资源战略，企业可以集中进行国际化人力资源配置，并将其作为企业的一项日常工作(对跨国公司而言)，而不是一种临时性的活动(对开展国际商务的国内企业而言)。一旦对人力资源的全球配置进行了重新改造，管理人员就可以将注意力转向虽不迫切但从长远出发必须注意的问题和机遇。
国际化人力资源配置过程中经常会出现选择不当的问题，从而对跨国经营产生不利影响。据估计，约有25%被选派到国外工作的美国人明显不成功，且提前回国，还有大约同样多的不为人所知的失败者和勉强维持的经营者。有些企业甚至在一些国家的失败率高达60%～90%。
要想很好地在全球范围内配置人力资源，就必须正确理解导致失败的原因。一项调查结果显示，顶级企业的员工在海外工作失败有以下三个主要原因：
(1)对其家人做出了错误判断，或在选择外派人员时根本没考虑这一点。
(2)仅仅依据员工在国内的工作情况记录外派人员。
(3)缺乏足够的跨文化培训。
为克服这些问题，人力资源经理应精心计划，确保选中的人员具备所需的基本条件。显然，他们在技术能力方面必须是合格的。但是许多企业似乎将选择的重点放在了单一的技术能力上，而忽视了其他条件。因此，有必要对顶级企业的人员甄选因素与选拔标准进行考察，以便挑选符合条件的员工到国外工作。
影响顶级企业人员甄选的因素图1-8描述了顶级企业人员甄选应注意的因素，其中国籍、语言与内部因素属于环境因素，而文化、能力与家庭因素则属于个人因素。
