实施奖惩激励时须注意以下几方面：
A公平合理。
B依据具体情况进行奖惩。
C确立奖惩的效果档次，控制奖惩的效价差。
D注意奖惩的综合效价。
E注意期望概率的控制和对员工的心理疏导。
F奖惩的时机和频率的把握。
G奖惩的定量化。
④工作竞争激励。传统人事管理基本上是排除管理过程的竞争性的，而主要强调管理的高度权威性和统一性。而人力资源管理则以知识创新和技术创新为主旨，因而必须强调管理过程的竞争性。因为只有竞争才能激发人的进取心、主动性、冒险精神和创造性思维，而这些知识创新和技术创新所必需的心理特质，只能通过竞争才能激发。因此，工作激励离不开竞争的参与。
把竞争作为激励手段时，需注意以下几点：
A提供具有挑战性的工作任务。
B注意工作任务的整体性和相对独立性。
C竞赛活动的开展。
⑤工作参与激励。参与激励，是指管理者通过一定的形式，让员工参与组织决策、计划的制定、对某些事情的处理和对某些问题的讨论和管理。这是一种重要的激励方式。同时，员工素质的提高使其具有较强的参与意识，管理措施和激励手段必须随时改变。这是应管理对象的新变化而必须实行的新的管理措施和激励手段。
做好参与激励，应注意以下几方面：
A鼓励员工积极参与。
B相信员工，善于听取他们的建议和意见。
C发挥员工对管理者的民主监督作用。
D对积极参与管理、提出好建议和好意见的员工要进行表彰和奖励。
E保持畅通的沟通和交流。
F信任和关心。
(3)激励措施的种类及方式
以激励理论为基础的实践中的激励措施，在过去的一个世纪当中，随着激励理论的发展也得到了相应的丰富和发展。以下是一些常见的激励措施：
①浮动工资方案。具体包括计件工资、奖金、利润分成、销售提成等各种具体形式。与传统的计时工资或以资历决定工资不同，这些报酬形式在很大程度上取决于个人或组织的绩效水平。计件工资是一种按照产量支付的工资。目前一般企业的员工的工资由小时工资和计件工资构成。奖金是一种根据个人或者组织的绩效支付的报酬，是对良好绩效的奖励。奖金的适用范围很广，且一般与企业的整体绩效挂钩。也有一些企业，员工的奖金由企业或部门绩效和个人绩效决定。利润分成是企业根据利润所支付的报酬。现金和股权是其两种主要形式。前者属于短期激励措施，后者属于长期激励措施。利润分成主要用于管理人员以及技术人员，而对一般员工较少运用利润分成。还有一种常见的激励措施就是销售提成，这主要是针对那些销售人员而言。在一些行业，销售人员的工资是根据销售收入的某个比例来决定的，它随着绩效好坏波动。因此，它对提高员工积极性具有积极作用。有调查显示，实行工资奖励措施的企业比没有实行工资奖励的企业生产力水平高43%～64%。
②技能工资方案。所谓技能工资方案是指根据员工所掌握的技能种类和水平而支付的工资。在日本汽车企业中，工人的工资一般由基本工资、年龄工资、技能工资和能力工资四种形式的工资组成。除了年龄工资以外，其余三项工资都与技能相关。
技能工资在工资总额中大约占40%的比例，它按照技术等级决定。技术等级的晋升主要参考因素就是现场管理者的技能评估结果。能力工资占工资总额的7%，反映的是工人的实际技能水平。它根据每年的技能考核结果而定，技术等级相同，技能工资就相同，但能力工资不一定相同。基本工资由初始工资和每年的定期加薪组成，大约占工资总额的29%。其中，每年的定期加薪是根据技术等级和技能考核来支付的。
由于实行工资与技能紧密相连的制度，日本工人一般热心于技能学习，并且乐意多做工作。这就使得工人自身的技能得到了全面的发展，而且也使企业的应变能力得到了提高。目前，技能工资也正在日本以外的国家得到推广。另有调查显示，技能工资的实行对提高工作满意度、产品质量和降低生产成本都具有较高的作用。
③灵活福利方案。所谓灵活福利方案是指根据个人需求选择任意的福利组合的方案。具体做法是，企业把各种不同的福利分成单项，并根据其费用的高低计分。每年，每个员工个人应该享受的福利水平首先由企业确定，通过绩效考核分配一定的分数给每个员工，员工再根据这些分配的分数，去购买自己需要的福利，直至把所有的分数用完。灵活福利方案通过提供多种福利组合，从而满足不同的需求。这样，灵活福利方案就具有了多种激励作用。
除此以外，如目标管理、员工参与计划也是常见的激励措施。
3人际关系的和谐
社会性是人的本质特征，人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，任何人都不可能独立于社会之外。 社会性是人的本质特征，人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，任何人都不可能独立于社会之外。人际关系的不同会引发情感体验的不同。
(1)人际关系在企业管理中的作用
一个企业中人际关系的融洽与否对企业的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为等方面有着极大的影响。
(2)企业管理和谐目标的三个层次的涵义
在一个企业中实行人本管理，是为了建立一种尽量减少矛盾和冲突的相对和谐的人际关系，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，进而形成目标期望的相容性。
在这方面，日本企业做得非常具体。在日本的许多工厂、车间，都挂有“和为贵”、“团结一致”等标语，竭力宣传“人和是个宝”、“只有人和，企业才能发展”等强调人际关系对企业重要性的标语。例如，日本著名的日立公司之所以发展这样快，它的前任总经理认为“和为贵”是一条重要的经验。在日立公司，他们要求员工对上级、对领导、对长辈都恭恭敬敬，强调“以服从为天职”。对上层管理者则要求必须有良好的人际关系和处理人际关系的本领，能处处、时时表现谦虚、谨慎、诚恳、忠实的态度。为此，许多公司内“迎新会”、“恳谈会”、“野餐会”等各种有助于加强人际关系的活动不时地得以组织，以达到缓和或解决员工之间、上下级之间的矛盾的目的。有的企业还设立了所谓的“健康状况管理室”作为调解员工之间的矛盾的场所，以达到人际关系和谐，激发工作热情的目的。
索尼公司的创建者盛田昭夫说，对于索尼以及其他获得成功的日本公司来说，它们的成功秘诀就在于他们对待员工的方法以及与员工之间的良好关系。在他的传记《日本造》一书中，盛田说：“对一个日本管理人员来说，他最重要的使命就是要与他的员工发展出一种健康的关系，要在公司内部创造出一种家庭般的气氛，一种员工与管理人员同甘苦共命运的感觉。最成功的日本公司就是那些能够在全体员工(也即美国人所说的劳工层与管理层)与股东中成功地培养出那种荣辱与共的感觉的公司。”
当盛田还是索尼公司董事长的时候，他就向新员工强调要到工作中去寻求幸福，并且要自己决定是否将在索尼公司一直工作到退休。
在索尼，你感觉不到劳工层与管理层之间有什么显著的差别。虽然有时候管理学学者将日本的劳资关系粉饰得过于瑰丽，但是索尼就是强调一种对待员工应如对待自己的同事和助手，而不是仅仅把他们当成赚钱的工具这样的管理理念。盛田承认，对于投资者来说，他们与公司的关系只是临时性的，而员工则是公司永久的组成部分。因此，员工比投资者更加重要，如同高级管理人员一样重要。
一切都是相向的，在对员工忠诚相待的同时，盛田也希望员工能以忠诚相报。在索尼公司，员工所体现的忠诚相报不仅仅是为公司全力工作，而是同时要思考公司的管理理念。盛田对于相互忠诚的极力强调的原因是由于他与美国管理人员和员工一起工作的那段经历。在那段经历当中，对于有问题的员工，美国同事的态度就是“炒掉他”，这种草率之言使盛田颇感震惊。而当有一天，一个美国员工因同行所开出的双倍的薪水而向他辞职时，他亦感到震惊。
盛田的这种理念感染了索尼许多高级管理人员。比如，索尼的现任总裁和首席执行官奥加就曾证明，对于员工，他拥有与盛田相同的承诺。而对于迈克尔·舒霍夫，他作为索尼娱乐方面的头号人物以及公司最高级别的外籍管理就非常感激盛田和奥加对他的提携：“无论是出于何种原因，他们在20年前就看出了我身上的某些东西，他们花了很多时间与心思教给我他们那一套理念，并使我理解他们做出那些决定的原因。”
管理学学者汤姆·彼得斯提出，雇主与员工之间应建立一种新型的、更加现实的关系。员工要承诺尽全力帮助企业实现它的目标，而反过来，企业也要为员工提供发展与磨砺技能的机会。这与盛田的思想理念是一致的。当然，人际关系的和谐、员工的稳定对于一个企业极为重要，但是，企业也应保持一定的员工流动性，员工也可以凭借自己的技能到别的企业就职。但在理想的情况下，能够有机会不断学习、干好的工作往往会使员工继续留在企业，并且可以增进他们对企业的忠诚度，提高他们的工作效率。
4工作丰富化与系统调整
工作内容如何设计，将直接关系到员工的劳动生产率，进而对企业组织的运作效率产生影响。 一个企业组织的活动是由无数个工作构成的。通过工作这个媒介，员工与企业组织之间建立了一种特定的关系。工作内容如何设计，将直接关系到员工的劳动生产率，进而对企业组织的运作效率产生影响。因此，不论对于企业组织还是员工，工作内容的设计对组织都具有十分重要的意义。在管理理论的发展与实践当中，人们对工作内容与组织的认识经历了一个较大的演进过程。
(1)人际关系论与工作丰富化
主张人是“社会人”是人际关系学说的基本观点，人不单纯只是追求金钱收入，还有社会、心理方面的需求。由此，在企业内共同工作的过程中，人与人之间必然会发生相互之间的关系并产生共同情感，形成一种“非正式组织”。非正式组织与正式组织是一种相互依存的关系，能极大地影响生产率的提高。因此，激励员工的重点，一方面应该放在改善人际关系上面，另一方面应该放在协调非正式组织与正式组织的关系上面。
对于培养员工的健全态度，促进人际沟通以及形成民主领导方式都是人际关系学说所提出的一些建议。但这都以不改变技术系统及工作内容为前提。当然，这些措施作为科学管理理论的修正和补充，也具有一定的价值，得到了一些企业的认可及应用。但是，经过一段时间之后，人们发现，社会关系的满足不一定能够直接导致生产率的提高。相反，员工的不满情绪有很多是针对技术系统及工作内容的，非正式组织的某些规范还可能起到阻止生产率提高的作用。对于这种情况，社会关系的满足所能起到的作用微不足道。因此，必须从改变工作本身以及工作内容上减少以致消除员工的不满情绪。
