一项对219家顶级企业的调查表明，有48%的公司在对生产成本进行预算时使用的是弹性预算，有27%的公司在对销售部门、研究与开发、管理费用进行预算时使用弹性预算方法。这些数据表明了弹性预算在生产部门得到了广泛的应用。
1弹性预算的编制
采用弹性预算方法编制财务预算能够有效弥补静态预算方法的不足。弹性预算的出现，使不同的财务经济指标水平或同一经济指标的不同业务量水平有了相应的预算额。因此，在实际业务量发生后，可将实际发生量同与之相适应的预算数进行对比，以揭示企业运营过程中存在的问题。
弹性预算主要适用于编制收入、成本和利润预算。其具体编制步骤如下：
第一，选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围，如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。
第二，计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期可能达到的各种经营活动业务量。例如，计算每单位业务量所负担的某种成本费用，以预测随业务量增减变化而变化的变动成本。其计算公式为：
单位业务应负担的某种成本费用＝该种成本费用数额某种业务量
某种业务量应负担的某种成本费用＝该种业务量×单位业务量应负担的某种成本费用
第三，计算各种业务量的财务预算数额，并以图示、列表或公式等方式表示。
［例］BCE公司在计划期内预计销售B产品1 000件，销售单价为50美元，产品单位变动成本为20美元，固定成本总额为15万美元(见表1-3)。试采用弹性预算方法编制收入、成本和利润预算。
表1-3 BCE公司收入、成本和利润弹性预算表
单位：美元 项 目 业务量水平
1 0001 2501 5001 750
销售收入50 00062 50075 00087 500
变动成本20 00025 00030 00035 000
边际贡献30 00037 50045 00052 500
固定成本15 00015 00015 00015 000
利 润15 00022 00030 00037 000
预算期内企业实际执行结果为销售量1 500件，变动成本总额30 000美元，固定成本总额增加3 000美元。
表1-4 BCE公司收入、成本和利润弹性预算分析单位：美元
项 目 金 额 静态预算(1 000件)弹性预算(1 500件)实 际(1 500件)预算差异成本差异
栏 次(1)(2)(3)(4)＝(2)-(1)(5)＝(3)-(2)销售收入50 00075 00075 00025 000—变动成本20 00030 00032 00010 000+2 000(不利)边际贡献20 00045 00045 00015 000—固定成本15 00015 00018 000—+3 000(不利)利 润15 00030 00025 00015 000-5 000(不利)
从表1-4可以看出，由于实际销售量比静态预算原定的指标多500件，在成本费用开支维持正常水平的情况下，应当增加边际利润15万美元。这15万美元属于预算差异。但是，将实际资料与弹性预算相比较会发现，由于变动成本和固定成本分别超支2 000美元和3 000美元，使实际利润比弹性预算的要求减少了5 000美元，减少的这部分利润属于成本差异。这两种差异的相互补充，可以更好地说明实际利润比静态预算利润增加1万美元的原因：销售量的增加本来应当使利润上升15万美元，但由于成本超支5 000美元，企业利润最终只增加了1万美元。
2弹性预算编制基础的选择
弹性预算的各项目随着业务量的增长，所发生的变动幅度各不相同。 以销售量为基础编制弹性预算，由于产品成本的内容复杂，其各项目随着业务量的增长所发生的变动幅度各不相同，为了加强预算控制，企业应根据自身情况选择相应的项目编制弹性预算。企业在选择与自身相适应的项目为基础编制弹性预算时，要考虑以下三方面因素：
第一，所选择的项目必须与企业变动的制造费用有因果关系，也就是说，变动制造费用应随项目数值的变动而变动。例如，一家机械制造公司，其动力耗用与其他变动制造费用应随机器操作的时间而变动。因此，可将机器小时作为弹性预算的采用基础。
第二，选定的项目应尽量以单位数表示，而不以金额表示。若不得不以金额表示，不要用实际金额，而应使用标准金额。
以金额表示所选定的项目，容易受物价变动的影响，容易使之发生“歪曲”现象。如果弹性预算以直接人工成本为编制基础，工资率若发生变动，即使不影响制造费用，也会使业务基础发生变更，可是标准成本仍需要随时随实际成本变动而调整。反之，若以单位数(如小时数等)来衡量业务量，则其受“歪曲”的机会将会减少，也较能接受弹性预算的编制。
第三，所采用的项目，应力求简明易懂。若所采用的项目不易为人所了解，则不能作为财务管理的工具，甚至还会造成许多混乱及误解。
3弹性预算的表达方式
弹性预算主要有列表法和公式法两种表达方式。 弹性预算的表达方式，主要有列表法和公式法两种。
(1)列表法
列表法又叫多水平法，它是在确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格的一种弹性预算表达方法。
列表法的优点是，控制成本比较方便，不管实际业务量是多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本。混合成本中的阶梯成本和曲线成本，不必用数学方法修正为近似的直线成本，可按其性态计算填列。其缺点是，运用列表法弹性预算评价和考核实际成本时比较麻烦，往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”。
(2)公式法
在预算中列示a(固定成本)和b(单位变动成本)，以便随时利用公式“y＝a+bx”计算任一业务量(x)的预算成本(y)。
公式法便于计算任何业务量的预算成本。但是，阶梯成本和曲线成本需要用数学方法修正为直线，以便用“y＝a+bx”公式来表示。
三、零基预算
零基预算是指以零点为基础而制定的预算，是在20世纪70年代由美国德州仪器公司创立的。 零基预算是在20世纪70年代由美国德州仪器公司创立的。它是指以零点为基础而制定的预算，也就是排除过去和现实存在而又可以避免的种种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作加以安排，客观考虑其获取收入、实际支出和实现利润的可能性，并据以制定预算。
传统的预算实际上是一种增量预算，它一般是在上期预算执行结果的基础上，考虑到预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额。由于增量预算方法是以前期预算的实际执行结果为基础的，因此不可避免地要受到既成事实的影响，易使预算中的某些不合理因素得以长期沿袭。采用零基预算法编制预算则克服了传统预算方法的上述弊端。
1零基预算的编制程序
(1)确定基本预算单位
所谓基本预算单位即零基预算的基本组成成分。确定基本预算单位即将整个企业按照部门、主要业务或作业中心划分为若干基本预算单元，它是实施零基预算的基础。基本预算单位的确定应建立在作业分析的基础上。基本预算单位与企业内部的各机构并非恒等的概念，基本预算单位更偏重于决策层所欲规划、评估的一项或一组作业，其前提是基于企业对该作业功能的需要。因此，当某一机构实施几项内容、职能均不相同的作业时，可将其划分为几个基本预算单位。反之 ，如果有几个机构从事相同或相似的作业，则可将它们合并为一个决策单位。
(2)制定一揽子决策
所谓一揽子决策，即就每一基本预算单位的作业进行分析和描述的文件。它通常应包括下列内容：本单位所从事作业的目的；不从事此作业将产生的后果；此项作业的成本与效益；完成该作业有无其他可供选择的途径；获得不同程度的资源满足时所取得的不同效果等。为此，各基本预算单位通常需要做好如下工作：
一是分析、评价并选择从事该基本预算单位作业的行动方案。
二是预测所选方案在不同资源满足情况下的不同结果。
三是分析活动所能取得的效益及其不能实施的后果。
四是提出备选方案。
(3)排列优先顺序
汇总一揽子决策，按照项目的重要性排列先后顺序。在同等重要的情况下，则通过成本效益分析，按效益大小顺序排列。如此逐级而上，依次排列，直至排出最终的顺序。
(4)分配资源，落实预算
即由企业最高决策层按照最终的项目顺序，对可动用的资源进行分配。当资源有限，不能满足所有项目的全额需要时，应该根据其轻重缓急进行安排。对于正常经营所必不可少的开支，必须加以保证；对于其他开支，则可按其先后顺序以及由大到小的比例予以安排。
2零基预算编制使用中的问题
零基预算虽然具有合理进行资源分配、目标明确、有利于提高管理者的投入产出意识等优点，但在实践中，它并没有得到有效的应用。虽然人们普遍认为零基预算比传统的增量预算要好，但在运用时，它又经常不得不回到增量预算。
造成这种现象的原因首先在于编制零基预算时，其目的仍与上一年相同，并在此基础上对增量进行调整。这等于又回到了增量预算上了。
其次，企业内部选择管理人员一般是垂直进行的。这些提拔上来的管理人员仍掌握着以前所从事工作的知识和信息。他们对基础预算已经非常了解。所以，现在只需了解基础预算的变动即可。因此，在实际执行中，零基预算很可能犹如画圆，费了半天劲，由终点又回到了起点。
虽然存在着以上问题，但企业在中高层管理人员经常变动或者项目发生变动的情况下，采用零基预算效果比较明显。同样，在存在大量战略变动和高度不确定性的条件下，使用零基预算法也十分有效。比如，一个钢铁公司想投资一个食品厂，采用零基预算就很合适。
四、永续预算
永续预算始终保持一定的有效预算期，适用于短期预算和长期预算的编制。 永续预算又称“滚动预算”或“延续预算”，这种预算始终保持一定的有效预算期(如一个季度、一个年度、五个年度等)，故可适用于短期预算和长期预算的编制。以年度预算为例，就是每过一个月份就自动向后延伸一个月重新编制一年的预算，使总预算始终保持12个月的预算期，并在必要时对原预算的剩余部分作适当的调整和修改，以适应对未来情况的最新预测。
1永续预算的优势
相对于传统预算来说，永续预算具有一定的优势。
传统预算由于其预算期是固定的，因而将会随着预算的执行而不断缩短。例如，年度预算的平均有效期实际上只有半年，五年预算的平均有效期实际上仅有两年半。也就是说，当预算被执行至预算的最后一个年度、最后一个月份或最后一天时，其所谓规划和控制未业时期生产经营的作用就极小，甚至不复存在了。同时，采取一年一度或五年一度地定期制定一次预算的办法，不仅可能使前后两期预算之间不能有效衔接，而且会在一定程度上打乱生产经营的正常秩序。因此，传统预算往往存在着一个“无计划、无预算”的时期。
永续预算的优点正在于能克服传统预算的上述缺点，它使企业决策层对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中保持稳定，有利于保证企业的经营管理工作稳定有序地进行。
2编制永续预算的要求和方式
(1)编制永续预算的要求
①近期的实施预算要具体，远期的展望预算可以粗略，如滚动期为五年的五年预算，第一年要具体，中间两年较细，后两年可较粗略。
