MRP包含以下存货状态信息：
当前存货量。指仓库中实际存放的可用存货量。
计划存货量(在途量)。指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时间周期项目的存货量。
提前期。一般意义上的提前期是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。对采购件来说，是从向供应商提出对某个项目的订货，到该项目到货入库所消耗的时间；对制造或装配件来说，是从下达工作单到制造或装配完毕所耗用的时间。
订购(生产)批量。指在某个时间周期向供应商订购(或要求生产部门生产)某项目的数量。
安全存货量。指为了预防需求或供应方面不可预测的波动，在仓库中应经常保持的最低存货数量。
2MRP的目标
第一，保证在客户需要或生产需要时，能够立即提供足量的材料、零部件、产成品。
第二，保持尽可能低的库存水平。
第三，合理安排采购、运输、生产等活动，使各车间生产的零部件、外购件与装配的需求在时间与数量上精确衔接。
3MRP的基本流程
MRP首先根据主生产计划规定的最终产品需求总量和产品结构信息，对产品的需求进行分解，制定出部件、零件以及材料的毛需求量计划。然后根据库存状态信息计算出各个部件、零件及材料的净需求量和期限，并发出订单。
4对MRP的评价
MRP是从系统的角度来解决材料供应的。它是一种推动方式的系统，只要建立了主生产计划，MRP就可以确定不同时期的存货计划。
(1)MRP系统的主要优点
①维持合理的安全存货量，尽可能地降低存货水平。
②能够较早地发现问题和可能发生的供应中断，及早采取预防措施。
③它的生产计划是基于现实需求和对最终产品的预测。
④它统筹考虑整个系统的订货量，而不是孤立地考虑某一个设施。
⑤它适合于批量生产、间歇生产或装配过程。
(2)MRP系统的主要缺点
①它是高度计算机化的，在使用中难以调整。
②降低存货导致的小批量购买，使订货成本和运输成本增大。
③它对短期的需求变动不如再订货点法敏感。
④系统很复杂，有时不像预想的那样有效。
5制造资源计划(MRPⅡ)
MRPⅡ是对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方法。 顶级企业在对MRP进行研究，并吸取精华、克服缺点以后，又创造了制造资源计划(MRPⅡ)。MRPⅡ是美国著名生产管理专家奥利夫·怀特于1977年提出来的对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方法。其基本思想是要将企业的物料需求计划和相关生产经营活动、资源及财务计划连成一个整体，实现企业管理的系统化。据统计，企业实施MRPⅡ系统在存货管理方面可以达到以下效果：
第一，库存减少1/4～1/3。
第二，库存周转率提高50%。
第三，准时交货率提高55%。
第四，采购方面节约资金5%。
第五，降低库存30%～40%。
MRPⅡ用科学的方法计算出什么时间需要什么，需要多少，在保证正常生产不间断的前提下，根据市场供货情况，适时、适量分阶段订购物料，尽量减少存货积压造成的资金浪费，在解决物料供应与生产的矛盾、计划相对稳定与用户需求多变的矛盾、存货储备增多与减少流动资金的矛盾、产品复杂多样化与生产条理化的矛盾中起到很大的作用。
6MRP在顶级企业中的运用
MRP能够帮助企业建立有效的存货控制系统，提高流动资金使用率，改善存货准确性，创造竞争优势。 MRP能够帮助企业建立有效的存货控制系统，提高流动资金使用率，改善存货准确性，创造竞争优势。这可从以下有关科林斯制造公司和道尔化学品公司的案例中可略见一斑。
(1)MRP为科林斯制造公司建立竞争优势
科林斯(Collins)制造公司是世界最大的救护车制造商，总部设在美国堪萨斯州亨奇逊。该公司最大的救护车制造工厂位于佛罗里达州温特帕克。这家工厂生产12大类救护车款式，使用18 000种不同的配件，其中包括6 000种自制零件和12 000种外购零件。
产品的多样性要求要有良好的物料需求计划。MRP促使科林斯公司保持准确的物料清单和存货记录。在短短的两年间，该系统已将存货量降低了30%以上。
科林斯公司认为应该正确执行四项基本任务：第一，物料需求计划必须满足主生产计划的需求和生产设施的能力要求；第二，必须按设计执行计划；第三，有效的分期物料交货、寄售存货和经常复审采购方法降低了库存投资；第四，要保持记录的完整性。该公司认为，记录的准确性是MRP运作成功的首要条件。科林斯公司循环盘点记录的物料审计不仅纠正了错误，而且调查并解决了问题。
科林斯制造公司利用MRP实现了低库存、高质量、紧凑的计划和准确的记录，并由此建立了竞争优势。
(2)MRP帮助道尔化学品公司减少存货
美国道尔化学品公司于1985年实施了一项MRP/DRP联合方案。该方案最初在单一的业务单位进行试验，并通过其配送中心网络在产成品存货的管理中大量实施。在开发这一方案之前，道尔公司所使用的各种手工系统和自动化系统不是建立在综合基础上的，而是按功能品种分开的。道尔公司的化工和金属制品部门有关人员解释道：“通过运行我们所熟悉的综合软件系统，我们就能够把数据库和所有不同的功能领域结合起来。这个系统使每一个领域都能够更好地了解其决策是如何影响整个部门的业务的。”为此，道尔公司决定建立这样一种系统，即能够完成从销售量预测和生产计划到存货管理和配送计划的一切事务，并增加系统的网络化功能。
自实施MRP/DRP联合方案以来，道尔公司的发展表现出前所未有的灵活性和适应能力，尤其是该系统在可能的场合下帮助道尔公司降低了存货，更好地识别出必须存货的地方，以及在有些地区增加储备水平以满足不同程度的服务承诺。另外，这一系统使该公司能够更有效地把产品的赢利率控制在单一产品水平上，更好地处理公司的流动资金。
二、追求零库存
零库存是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量为“零”，即不保持存货。 “零库存”是一种特殊的存货概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量为“零”，即不保持存货。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运费用，以及存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
1零库存是企业发展的时代要求
随着全球经济一体化，当今国际市场上的竞争愈来愈激烈，企业已很难通过提高售价来保持盈利，因为提高售价势必削弱竞争力，反而影响销售，降低盈利。所以，顶级企业纷纷采取降低营运资本的办法来增强盈利能力。零库存是其中的一个重要方面。
如“美洲标准”和瓦利德两家工业公司，对它们的某些部门提出了“负营运资本”的要求——存货基本上是“零”，应收账款和短期投资低于应付账款和短期借款。
著名的通用电气公司正在制定计划，设法降低营运资本并将其作为企业的重要账务目标和管理目标。因为削减营运资本不仅会节约资金，还会促进生产，提高经济效益。
1993年《财富》杂志上的全球500强企业，平均每1美元的营业额使用20美分的营运资本。如果减少营运资本，最明显的效果是将被牵制在存货以及应收账款上的资金解放出来，投入生产经营，提高效益。追求零库存还可促进企业生产，加速交货，这样就能巩固老客户，赢得新客户，从而增加利润，同时还能腾出仓库，节省开支。
2零库存的四种方式
零库存主要有委托保管方式、协作分包方式、轮动方式、准时供应方式。 零库存主要有委托保管方式、协作分包方式、轮动方式、准时供应方式。
(1)委托保管方式
委托保管方式是一种接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物品，使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存的一种存货方式。受托方往往收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于，受托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的存货管理，用户不再设库，同时减支了仓库及存货管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠存货转移实现的，并未能使存货总量降低。
(2)协作分包方式
协作分包方式主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以通过若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应存货为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售存货为零。世界许多著名的制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、零部件制造、供应和销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，在规定时间内将货送到主企业，从而使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也可分包给若干分销商销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分销商的销售，使分销商实现零库存。
(3)同步方式
同步方式也称轮动方式，是在对系统进行周密设计的前提下使各个环节速率完全协调，从根本上消除工位之间暂时停滞的一种零库存形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模的延伸，使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存。
(4)准时供应方式
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，不仅难度大，而且需要很大的投资，同时，一些产业也不适合采用轮动方式。因而，顶级企业广泛采用具有更大灵活性、较容易实现的准时供应方式。准时供应方式依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应方式则在很大程度上依靠“软件”。
戴尔是世界领先的直销计算机系统公司，在全球34个国家中拥有大约34 400名员工。一个大胆的理念——直接的客户联系——使戴尔成为当今最成功的公司之一。
戴尔从20世纪90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。目前戴尔公司在亚太地区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、中国台湾和泰国。另外，还有34家分销商向另外20个市场提供服务。
戴尔同一部分供应商建立了密切的关系，后者随时都可以知道订货模式和零件需求的变化情况，他们通过即时的方式为戴尔提供零件，这样就节省了戴尔在仓库上的投资。
互联网逐渐普及之后，戴尔根据客户在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品和服务。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听客户意见、决不进行间接销售”三项黄金纪律。戴尔公司完全消除了产成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅为233亿美元，现金周转期则是负8天。
戴尔目前的存货平均不到6天，因为戴尔的信息是通畅的——通过各种渠道，特别是互联网，当某种芯片、主板和显示器的需求突然发生变化时，供应商能够立即转向。戴尔称其为“用存货换信息”。
同时，戴尔公司在财务上也取得了巨大的成果，其销售利润率从7%增加到11%，利润增长由5%增加到33%，市值/销售额比例由1∶1增加到7∶1。
