做任何事，决定因素都在于人。所以，一件事情成功的关键是人起作用的。商道莫不如此。
人的根本是人才的根本。一个企业，任何一个环节都需要人去做、去管理，离开了人才，一切都无从谈起。有了人才，企业才能兴旺，事业才能有成。这些道理浓缩成一句话，这就是：要有钱，必先有人。
现代企业和企业之间的竞争愈演愈烈。点子也好，策划也罢，全方位的管理就需要全方位的人才，谁拥有了人才就意味着谁拥有了领先一步的科技力量、不断创新的产品、可靠的质量和纵深发展的潜力，就意味着谁能创造更多的利润，赚到更多的钱。
在经营管理中百万富豪如何做到“以人为本”？
首先，需要重视人才的作用，做到求贤若渴。
对于真正的人才，不少百万富豪们都有“萧何月下追韩信”，“三顾茅庐”的精神。
上海一家西服店经理，正是由于能求贤若渴，才使得该店摆脱了危机。该西服店由于承担材料加工的技术人员先后离职而去，人心浮动，后来发展到副经理、老师傅也准备离去。在此情况下，新上任的经理认为摆脱目前的困境首先就是留住人才，稳住人心。为此他“三顾茅庐”，诚邀老师傅回到西服店。“精诚所至，金石为开”，经理终于感动了老师傅，和副经理一起回到了原单位，这家西服店终于度过了危机。
“台塑大王”王永庆，求才若渴，上演了一幕现代的“三顾茅庐”，被企业界传为美谈。1996年，台湾化学纤维公司成立前夕，王永庆有意把山林废弃的树梢残材，经化学处理后，变为高价值的纤维。但当时他的资金已全部投入到台塑与南亚，无力投资设立台湾化学纤维公司。
中小企业银行董事长陈逢源独具慧眼，看好化学纤维的前途，果断地把在金融圈很有地位的丁瑞央介绍给王永庆。其时丁瑞央为大同公司的董事，碍于大同的关系，他婉言谢绝了王永庆的邀请。王永庆不灰心，不气馁，先后五次盛邀丁瑞央，终于打动了丁瑞央，同意到台塑任职。丁瑞央到台塑后，经他策划与奔跑，使台塑企业开创民营企业直接向国外银行取得长期贷款的先例。
其次，要做到知人善任，人尽其才，各尽所能。
企业能否发展，能否做到知人善任是个关键。
古人对于知人善任，是有许多成功经验可资借鉴的。诸葛亮认为知人要做到以下几点：“问人以是非，而观其志；穷之以辞辩，而观其变；资之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其言。”
下面我们再来看一则善于用人的案例。
马世民是英国人。1966年，马世民来到英殖民地香港，进入著名的怡和洋行工作，一干就是14年，很得怡和器重。
在一次会面中，马世民的才华给李嘉诚留下了很深的印象。
1980年，40岁的马世民决定告别打工生涯，自立门户创立Davenham工程顾问公司，承接新加坡地铁工程。
1982年后，李嘉诚与和黄行政总裁李察言在“立足香港”问题上分歧加深。李察言去意已定，李嘉诚积极务色接任人选，竭力拉马世民加盟。
1984年，李嘉诚通过和黄收购了马世民的Davenham公司，委任他为和黄第二把手——董事行政总裁。
马世民一上任，便为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购港灯集团，是当时华资进军英资四大战役(李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰)中的一役。
李嘉诚为了得到马世民，竟然将马世民的公司一起买下！我们不禁为李嘉诚思贤若渴、爱才如命击掌叫好。
最后，要加大人才的培养力度，做好人才的储备工作。
明智的商人不但着眼于身边的人才，而且还注重人才的后备力量。所谓后备力量，也叫人才梯队。这种超前意识不但能留住进取心强的员工，还能帮助自己在和同行进行人才竞争中屡屡成为赢家。这不能不说是人才战略的一种妙招。要有充足的后备人才，除了招募，只有一条路可走，那就是在自己现有的下属中不遗余力地培养人才，造就人才。有目的地培养自己所需要的各种专门人才，这对自己企业的发展壮大，可以起到事半功倍的效果。
目前在日本，不管是制造业，还是非制造业，工业自动化教育正迅速发展。然而不同的企业进展速度有较大差异。不少中小企业引进全自动设备时，在选择机种、培训操作人员以及设备维修等方面都暴露出许多尖锐的矛盾。但是资金、人员力量雄厚的松下公司却能适应形势，捕捉战机，积极开展工厂自动化教育及工厂自动化系统的研究开发和售卖服务工作。
松下公司按部门及人员阶层不同，确定了不同的教育时间，训练内容有“单体机器人”、“机器人系统”训练等。在训练中，他们采取理论与实践相结合的方法，边学理论边实践。在实践中特别注意提高培训人员的理论分析水平和解决实际问题的能力。
凡是人才必有赚钱的能力，但并不意味着有能力的人就会心甘情愿地为你赚钱。如果人才是由经营者自己培训的，这方面的自觉性就会相对稳定些。不间断地培训人才，并把这些人才派上重要的岗位，至于其他的配套投资事宜就全由人才的合理定位而定，这样就减免了盲目投资的风险。即使有风险，当风还没刮起来时，人才已给你足够的信息反馈了。这笔钱用什么数字可以替代啊！
