下篇——德鲁克：管理者，就必须卓有成效
进入21世纪以后，企业管理的重点由有形资产渐渐转向无形资产，管理的对象也将趋向分散化，管理从多层次的金字塔型转变为以技术和专业人才为重点的扁平型，管理重视新型的精神激励，管理的目标也向持续性方向发展。
对此，德鲁克认为，知识经济深刻地改变了员工和组织之间的关系。传统的生产要素是建立在资源本位上的，所以人容易被商品化。知识劳动者以及知识阶级的产生，使生产知识与组织的生产形成统一的基础。组织内员工与组织之间，不再是简单的雇佣与被雇佣、管理与被管理的关系。组织和员工要协调一致，只能是责任，并且只有统一在责任基础上的生产才能长久。
知识型员工是企业最重要的“资产”而非“成本”
必须视员工为最重要的资源，而不仅仅是成本。
——德鲁克
德鲁克认为：知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。知识具有流动性，也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己的“生产工具”，他们可以来去自由。体力劳动者对工作的需求度，比工作对他们的需求度大的多。但是，知识型员工对组织的需求度也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言，他们和组织之间看似存在着对等的共生关系，但这只不过是象征意义上的共生。
中国科学院与美国耶鲁大学的一项合作研究成果表明，在现代社会中，体能、技能、智能三者存在两组简单的等比级数规则：对于体能、技能与智能的获得，社会需要支付的成本分别为1∶3∶9；而三者对社会财富的贡献则分别是1∶10∶100。
管理的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组织的核心资产时，这意味着管理者有必要重视这项组织中最重要的资源。
在松下电器公司的一期人事干部研讨会上，松下讲话并直接发问：“你在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”业务部的人事科长恭恭敬敬地回答：“我会这样说：松下电器是制造电器产品的公司。”
“错！像你这样回答是不负责任的！你们整天都在想什么？”松下的训斥声响彻整个会场。参会者都莫名其妙，遭训斥的人事科长更是不明白哪里错了。
松下脸色十分难看，拍着桌子怒火冲天地说：“你们这些人都在人事部门任职，难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗？如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答松下电器是培育人才的公司，兼做电器产品！经营的基础是人，对于这一点，我不知说过多少遍。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是经营的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有希望吗？”
其实，早在创业初期，松下就已经认识到：拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰败。松下公司重视知识型人才、科研和智力开发，当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答：是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称之为OJT指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，扬扬洒洒写了10余万字。松下的心血没有白费，他“造人先于造物”的方针让他成为日本经营之神，让松下电器誉满全球。
资产虽然很重要，但更重要的是人才。没有人才，机器只是一堆不会动的废铁，只有人才，特别是知识型人才是企业最重要的资产。比尔·盖茨说：即使他一无所有，只要公司的人在，他依然可以再造一个微软。颇具先见之明的福特公司为了一个人才甚至买下了整个公司。
一次，福特公司有一台电机坏了，公司所有的工程技术人员都没有办法修好。只好另请高明，这个人叫思坦因曼思，原是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板非常看重他的才能雇用了他。福特公司把他请来，他在电机旁听了听，于是要了一架梯子，一会儿爬上去，一会儿爬下来，最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线，写上几个字：“这儿的线圈多了16圈。 ”果然，把这16圈线圈一去掉，电机马上又运转正常。亨利·福特因此对这个人非常欣赏，聘请他到福特公司来。思坦因曼思婉言谢绝了，他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义，跳槽到福特公司来。”
福特马上说：“我把你供职的公司买过来，你就可以来这里工作了。”
“千军易得，一将难求”，福特对人才如饥似渴的举动其实并不让人匪夷所思，因为市场竞争归根到底就是人才竞争，设备需要人才去操作，产品需要人才去开发，市场需要人才去开拓，人才就意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。
进入知识经济时代后，人们接受的挑战已不仅仅是知识经济、网络技术，而是“以人为本”的现代管理方式。知识经济时代的核心资源是知识劳动者，组织要发展就必须吸引人才、留住人才。作为管理者，就必须重新认识自己和组织内的成员，设身处地为自己的成员服务，想方设法地激励自己的成员，尽可能地满足成员的需要。知识劳动者是企业最重要的资产，这要求企业管理必须有所变革。我们经常听到各种各样的企业组织都会例行公事一样地宣称：“人才是根本，人是我们最重要的资源！”但德鲁克认为，其实这只是一种宣言，并不代表组织会这样去做，更不要奢望这是他们的理念。他们在对人员进行传统管理时并没有把知识型员工看成是一种资源并加以重视，而是把他们看成是文体、程序和成本。他们不想去改变，并不认为这种划时代的变革将会意味着什么。只有从根本上改变这种观念，将知识型员工当成“资产”而非“成本”，不断地引进和重用知识型员工才能在最大程度上解放生产力，带来企业发展上“质”的飞跃。
组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事
今天的组织需要的是由一群平凡的人做出不平凡的事。
——德鲁克
德鲁克认为：组织的目标在一定程度上就在于使平凡的人能做不平凡的事。管理者应该将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上，才能在很大程度上解放员工的生产力，使他们把受局限的能力水平发挥到极限。
在经营企业的过程中，阿里巴巴的创始人马云经常强调只要普通人才，只要合适的人才。他曾回顾说，阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。他打比方说，这就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上一样，最终还是飞不起来，那些职业经理人管理水平确实很高，但是对阿里巴巴来说却不合适。在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身提高的重要性。马云从不否认那些职业经理人的管理水平，他们就如同飞机引擎一样，能够带动整架飞机翱翔蓝天。但如此高性能的引擎就适合拖拉机吗？对此，业界高手们讲得头头是道，但结果是讲起来全对，干起来全错。归根结底是由于公司当时的发展水平还容不下这样的人。
经过这一折腾之后，马云开始重视企业发展中人才队伍的自身成长问题，并将自己的观念融入到企业的人才制度里去。每一个进入阿里巴巴的员工都要参加一项为期一个月的专门培训。阿里巴巴从培训的第一天就开始强调共同的价值观、团队精神，并告诉这些新员工：这里所有的人都是平凡的人，我们的目标就是让平凡的人在一起做出不平凡的事。如果谁认为自己是“精英”，那么就请您另谋高就。
阿里巴巴将员工分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是野狗；事事老好人但没有业绩的，是小白兔；有业绩也有团队精神的，是猎犬。在马云的思维里，对于野狗，无论其业绩有多好，都要坚决清除；对于小白兔，虽然他具备了团队合作精神，但是企业是以赢利为目的的，总是不出业绩说明工作能力欠缺，因此也会被逐渐淘汰掉；只有猎犬才是阿里巴巴所需要的人才。2005年，阿里巴巴第一次组织了一场大规模的校园招聘，对此马云表示：如果放在几年前，公司是肯定不会招聘应届毕业生的。因为他总认为应届毕业生没有受过什么委屈，太浮躁、易变，跳槽性特别大。出于这种想法，马云认为最好的机会就是不给机会。但经过几年的耳濡目染，马云的这种成见已慢慢发生了改变。他发现应届毕业生其实也有很多优点：应届生都是一张白纸，容易接受新事物，成才概率相对比较高。马云举例：阿里巴巴现在有两个刚毕业两年的员工，由于工作业绩突出相继得到了提拔目前手下都管着上百号人。马云表示：应届生只要踏实，依然是企业所向往的人才。如果一个年轻人今天和自己说他要做什么，三年后依然说他要做这个，而且坚持在做，那他本人就一定要给这个年轻人机会。
那么，马云和阿里巴巴是怎么定位猎犬的选择条件的呢？第一，作为员工，其最基本最首要的素质就是诚信和热情，马云认为这种品质有就有，没有就没有，是很难培养的；第二，员工要具有很强的学习能力和办事精益求精的精神；第三，要有适应周边环境变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养并善于沟通协作；第四，乐观上进、健康积极、富有朝气并对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。基于此，要想成为阿里巴巴的猎犬看来也并不容易。对此，马云说：阿里巴巴要为他们负责！如果简单地招进来不满意就解聘掉，对于他们来说损失的不仅是经济成本，还有机会成本。
2000年，金庸给马云题了一幅字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”马云将它挂在自己办公桌的前面，以此来时时提醒自己要重视人才。他说：“挂在办公桌前面，这是给自已看的，挂在后面是给别人看的。”
相马不如赛马。只有在赛马中才能看出马的优劣。选拔人才也是如此：那些看似平凡的人不一定会比那些出身名牌大学或拥有工作经验的人能力差。真正的人才并不在于学历的高低或是经验的多少，而在于他是否适合企业未来的发展，是否能够作出业绩，是否善于与众人协作形成强大的合力。那么，怎样才能知道这个人是不是企业所需要的人才呢？怎样才能选拔出真正适合企业的人才呢？唯有将其置身于具体的工作中进行检验才能得到答案。作出业绩且具备团队精神的人经过大浪淘沙后才真正称得上企业里的“猎犬”。
