——毛泽东
“集中优势兵力打歼灭战”是中国人民军队的缔造者毛泽东在解放战争中总结提出的十大军事原则之一，是一种专门针对我军在战场上面临敌强我弱的阵势所应采取的对战策略，具有很强的实战价值。在那段艰苦卓绝的战争年月里，毛泽东一贯保持着他特有的冷静客观的作战风格，即使在人员数量明显不如敌人的情况下，他也能够从人心向背、地形熟悉程度等多种因素中找到我军相对优势并加以积极发挥，集中兵力在小范围内造成敌弱我强大局势，从而一举歼敌。抗日战争时期，面对敌我力量悬殊的严峻局面，我军依然靠着集中优势兵力打歼灭战的战术取得了平型关大捷；解放战争时期，人民军队又一次灵活运用优势兵力打歼灭战，取得了孟良崮战役的胜利……一场场漂亮的歼灭战，有力地打击了敌人、保护了自己，这些战役中所折射出来的军事智慧依然被今天的人们津津乐道。
实际上，“集中优势兵力打歼灭战”其实是“田忌赛马”的延伸：避其锋芒，造成以强对弱的局面。对于企业管理中市场应用来说，则有三个层面的启发：第一，灵活的人才策略。设定目标后，要集中优质人才、优势资源在局部形成自己的强势局面。第二，产品策略。进入产品的选择不宜过于分散，应选取自己最强势的产品，专一经营，确立地位之后再由其带动其他相关产品的进入。第三，市场选择方向。要首先选取那些对手薄弱、自己相对最强、或自己最容易发挥的区域进入，同样也是为了促成自身的强势局面。简而言之，就是企业在参与市场竞争的过程中，要将注意力集中在自己相对优势的竞争力上，刻意制造出一个局部的强势阵容，以赢得主战场的胜利。
在Intuit公司立足于财务软件市场后，微软与它展开了激烈的竞争，而对于Intuit公司来说，微软公司无疑是一个强大的对手。微软不仅有强大的规模优势，而且有着非凡的技术水平。微软曾经凭借增加功能的方法打了无数次胜仗，这次竞争，微软同样采取了这种方法。为了应对微软公司的挑战，Intuit公司开发了一套专门针对小企业财务人员记账使用的软件，这些软件即使是对于外行的人来说也显得轻而易举。因为Intuit公司的开发人员知道，财务是企业的重要组成部分，而许多中小企业却根本没有专业的会计师，他们不懂会计学，也根本不想去学习这一复杂的专业技能。因此，Intuit公司的这套软件没有用晦涩的财务用语，即使是一个财务方面的门外汉，也能够轻松地记好账。而微软却为了设计更加独特的财务软件增加了很多新的功能，并将软件设计得更为专业化，因此，晦涩而庞大复杂的财务软件让很多从事财务工作的人一下子晕了，根本不会用。最后，Intuit公司巧妙地战胜了一个看似不可能战胜的敌人。
Intuit公司凭借土得掉渣的战术赢得了与微软较量的胜利，这其中隐含着一个很深刻的道理，那就是如果你不能和对手短兵相接，那最好就是在自己的优势领域中集中力量迎战对手。这就是Intuit公司胜利的一个关键。这种战术有时候是要靠谋略的，“田忌赛马”就是运用这一战术的典型案例。
联想集团早在1989年就提出了“田忌赛马”的产品策略。当时，国外企业认为制造业利润薄，不愿意把主要精力和人才投在这里，即便台湾的企业也在把精力和人才向利润更高的地方转移。而联想看准了这个机会，并在电脑“主机板”领域投入了代表中国计算机技术最高水平的一流人才，这种把计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业的战术被柳传志称为：“用我的上马对你的中马，用我的中马对你的下马。 ”在计算机行业里，电脑板卡制造商的产品创新能力首先表现在对电脑核心技术的跟踪上，因此很容易造成“一步跟不上，步步跟不上”的局面。
况且当时国际电脑市场风云变幻，英特尔推出一个新的芯片，微软公司推出一个新的软件，立刻就能够在几个月的时间里投放到市场。由芯片到主机板，由主机板到电脑整机，一项新技术会在几个月时间内把整个链条拉动。而处于这个链条中间的主机板制造企业，如果创新能力不够，那么就会被别的企业从这根链条中拿走。正是因为联想早早就集中了精锐力量投入到了电脑板卡的制造中才使得自己有了核心竞争力，从而在计算机领域内先人一步，提早走向成功。目前，全世界每十台电脑中平均有一台电脑使用着联想生产的主机板，柳传志“田忌赛马”的产品策略取得了丰硕的成果。
一般来讲，企业在不具备规模、技术等资源上的绝对优势时，就要转而寻找自己反应灵活、人员调配迅速等多方面的相对优势。在用兵打仗方面，我国古代有一个俗语：兵贵精不贵多。在人员数量上占有绝对优势的军队，同样有着自身的问题。企业管理也是一样，规模庞大的企业往往在信息传递上不如中小企业灵活迅速。规模越大，员工人数越多，不同员工之间的背景不同、个性迥异，企业越难以很好地管理。而中小企业则是由管理者之家把自己的意图传达给企业，没有经过中间环节，不但简洁迅速，而且出现员工理解失误的几率也较低。
另外，企业规模大，从事的业务种类繁多，不同项目需要的资源不同，在生产活动中都需要占用一定的成本，往往使得企业很多资金被占用，不能及时投入到再生产中去。规模小的企业往往不存在这种问题，它们从事的项目较少，占用的企业资源也较少，而且资本回收很迅速，不会承担占用资金的风险。最后，还有一点是，企业规模庞大、人数众多也会存在连环效应，大企业的分工往往很精细化，一旦某个环节出现了问题就会对整个项目造成影响。人数众多还会形成各种小团体等等非正式组织，这些小团体如果不能被管理者善加利用，就会在企业内部传播各种消息，影响员工们的情绪。而规模小的企业中的员工需要事事参与，甚至有时候还要身兼数职，管理者也要亲历亲为和员工共同参加企业活动，这样，有利于员工和管理者之间建立良好的关系。
大风大浪并不可怕，关键要有处理危机的能力——扫清企业前进中的各种障碍
西安事变，把我们从牢狱之灾中解救出来。
——毛泽东
1936年12月，随着抗日救亡运动的高涨，中国人民要求“停止内战，一致抗日”的呼声越来越高。然而蒋介石不顾全国人民的要求，继续坚持其“攘外必先安内”的反动政策，激起了国民党爱国将领张学良和杨虎城的强烈不满。由于受到中国共产党抗日民族统一战线政策及全国人民抗日救亡运动的影响，张、杨认识到“剿共”没有前途，于是多次向蒋介石提出“停止内战、联共抗日”的建议，但均未被蒋介石采纳。12月12日，出于强烈的爱国热情和对蒋介石倒行逆施的激愤，张学良和杨虎城联合发动了兵变，扣押了蒋介石及其他国民党军政要员，希望逼蒋抗日，这就是震惊中外的西安事变。西安事变发生后，以毛泽东为首的党中央面对风云突起的政治局势进行了认真细致的分析。
毛泽东认为：杀了蒋介石，势必会引起全国新一轮的混乱，很可能将南京置于同西安敌对的地步，从而引发新的大规模内战。这是日本帝国主义和国内亲日派所期望的结果。另外，由于西安事变在国民党内部引起了强烈反响，以何应钦为首的亲日派头目正在加紧策划进攻西安，杀蒋代之。毛泽东深刻认识到，一旦何应钦阴谋得逞，必将进一步扩大内战，造成严重后果。在中华民族命悬一线的危亡时刻，毛泽东主张用和平解决西安事变的手段，为结束内战、一致抗日创造条件。他认为，和平解决西安事变是推进国共两党再次合作和加快团结抗日步伐的关键，很有可能成为国内革命走向民族战争的一个重要转折点。于是，经过斟酌，毛泽东决定派周恩来、秦邦宪、叶剑英三人前往西安调停。12月24日，迫于压力，蒋介石接受了“停止内战，联共抗日”的条件，西安事变得到了和平解决。西安事变的和平解决促使国共两党又一次密切合作起来，打开了全民族一致抗日的新局面。
西安事变的和平解决充分体现出毛泽东在处理重大突发性政治事件时的卓越能力和战略头脑，这种临危不乱、高瞻远瞩的危机处理能力值得很多企业家学习。任何一家企业，在其发展壮大的进程中都会遇到诸如这样那样的困难和阻力。面对困难，企业管理者处理危机的态度和手段显得尤为重要，它不仅直接关系到管理者化解危机的能力强否，更关系到企业的生死存亡。因此，对于企业管理者来说，积极、主动、坦诚的危机处理态度加上客观、公正、大局为重的危机处理措施是企业化解危机的制胜法宝，它不仅能够帮助企业顺利渡过难关，还能让企业在刀光剑影的商业江湖上继续叱咤风云。
联想集团是中国IT行业的一颗巨星，但是，即使这样强大的企业也曾险遭大风大浪的颠覆。1994年底，联想遭遇到股市上的第一次危机。在香港联交所上市的“联想控股”第一次出现亏损。面对众多的中小投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，柳传志和整个联想管理团队都面临着巨大压力。危难关头，柳传志挺身而出，主动承担起了所有责任。他带着主管财务的副总裁直接到香港，一个一个地拜会投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，既实事求是坦然面对企业存在的问题和面临的困难，又实实在在拿出企业改进经营管理的具体措施让大家看。通过坦诚恳切的沟通，联想取得了方方面面的理解和支持，为企业顺利渡过难关、争取发展赢得了宝贵的时间和资金支持。1995年，联想抓住市场有利时机在PC市场上一举击败曾经一统中国市场90%市场份额的洋品牌，成为真正叱咤中国市场的风云企业。
企业在发展过程中总会遇到一些危机事件，而对于危机事件的妥善处理反应出企业的危机管理能力，在这一方面，百事可乐的做法就很值得企业借鉴。
可口可乐和百事可乐是当今世界碳酸饮料市场上的两大巨头，然而，百事可乐却在一次“莫须有”的危机中险些败北。
1993年7月，美国各地都传说在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头，还有人生动地描述了针头如何刺破消费者的嘴唇。接着人们又立刻把针头与传播艾滋病联系起来。许多超市纷纷因此把百事可乐从货架上撤走。面对危机，百事可乐公司迅速做出反应，一方面，公司通过新闻界向投诉的消费者道歉，还给予其一笔可观的慰问金；另一方面，百事可乐又不惜一切代价买下美国所有电视、广播公司的广告时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产流程录像，使人们看到百事饮料的机器注入时间只有短短数秒钟，任何人都不可能在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中。随后，百事可乐公司通过与美国政府合作，由食品与药物管理局官员在电视上出面揭穿这是件诈骗案，使事实得以澄清。由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其产品声誉很快得到恢复，公司得以顺利渡过难关。
很多企业在经营过程中也可能会像联想、百事可乐这样遇到重大危机，而这个时候，企业采取何种化解危机的方法将直接导致企业能否起死回生。因此，为了能够正确、合理、客观地处理危机，扫清企业发展中的各种障碍，管理者就必须掌握一些危机处理的基本原则。
1. 过失型危机的处理方法
