对于许多种谈判来说，双方的立场有时候真可能变得针锋相对。这时候你应当特别注意的就是，有效地维护你方立场却又不显露出对对方的敌意和愤慨。这可是个高难动作，尤其是当你的对方简直是一招紧似一招地，一味进攻的时候。尽管如此，与对方针尖对麦芒地干，对你的谈判活动并无好处。所以在任何情况下，你都不能失去冷静。
如果你能够认识到双方意见不一致，本来就是谈判过程的一个组成部分，这必将有助于你控制自己的情绪。因此，遇到满怀敌意的对手时，你不跟他正面交火，相反，努力寻出藏在那敌意背后的原因是很好的做法。下面就是为消除对方愤恨情绪所常用的几种方法：
1.提出解决问题的其他方案。对方的愤怒常常只是由于，对方无力解决你们在某一问题上的分歧所造成的烦恼。如果你能提出一个解决办法，他的愤怒自然就会消除。
2.努力使话题转向不那么具有火药味的内容。这当然未解决已有的难题，但这却有助于使事态平息下来。等过了一阵再重提那个棘手的问题，很有可能由于已经换了角度，对方就不致于再发火了。
3.努力用积极的态度对待双方的分歧。使对方认识到，只要你们能携手合作，一种友好的解决办法一定可以找到。
4.设身处地，站在对手的位置上，灵活地看一下所涉及的内容。如果双方都采取死硬派，“毫无妥协可言”的态度，那么，如果不说这分歧是不能解除的话，至少也得说很困难。
5.有机会你还不妨诙谐、幽默一下。在恰当的时候加点轻松的进去，有助于使势态平静下来。
6.如果对方仍是蛮不讲理，硬是不肯改变敌对态度，那你可得直接碰碰他。比如，你可以这么说：“如果我们双方都能保持平静，并以理智的态度来讨论问题，我想我们会达成一个友好协议的。”有时，这样一句话很可能一下使你那位怒火中烧的对手，突然变得很通情达理了。但是，如果你已经被他逼得忍无可忍，如果必要，你也可以用中止谈判来威胁他。
5反击谈判对手的策略
在谈判过程中，对方可能用各种各样的策略来对付你，这一切归根结蒂都不过是为了使你慌张，使你的思想离开你的战斗计划。为使你能成功地反击这一切，首要的还是你得认识它们。实际上，能做到知彼，这本身就可能足以击破对手的一切进攻手段。关于如何反击不同的策略，以及你自己如何来应用它们，我在本书的各个章节中都有过和将继续论述。但在这里，综合地论述一下那些被那么多人使用，以至于已经成了一般的、带有普遍性的谈判用策略，还是值得的。这样的策略有：
·恐吓——一般应不予理睬。
·说谎——请他提出证据。
·虚张声势——即以其人之道还治其人之身，以免中计。
·拖延时间——强迫对方前行。
·以期限相威胁——不理这一套，那只不过是在强迫你做出反应。
·最后通牒——回敬他一句：“这只是贵方的决定，与我们无关！”
·震慑——跟他对着干。
当然，上述这些策略以及对付它们的办法，并不是在任何情况下都可以照搬的。你应当先估计一下某一策略所可能起的作用，然后再根据不同谈判和不同情况，采取最佳的反击措施。
顺便说一句，一个常常被人们忽略的因素是，区分哪些是你应当做出反应，哪些是你只应不予理睬的策略的必要性。在一次谈判会议上，你可能同时受到对方的吹捧、恐吓和震慑等等，可你如果能识破它们都是些什么，那它们对你达到你的预定的目的，将没有或极少有作用。因此，在绝大多数情况下，只是不理睬对手的任何无大作用的花招就够了。只用这一手也可以使你的对手知道，你不是那么容易就被激怒或被哄骗的。
6寻找可导致协议达成的重要环节
在谈判过程中，多半会发生这样的情况，使涉及的一个或两个问题，成了达成协议的绊脚石。于是双方就在这些问题上，展开了长时间的拉锯战，双方都坚持自己的立场，谁也不肯退让一步。其结果一般都以两种形式出现，要么在最后一分钟达成妥协，要么就是谈判破裂，什么交易也没做成。
当针对某一关键内容双方似乎僵持不下时，有许多种办法可以有助于超越这个障碍。其中，最最首要的，就是努力从你对手的角度来看看这块绊脚石。问一下你自己，为什么这个问题对你的对手是那么重要？这除了可以使你避免只拿自己的眼光看问题外，也会避免视野狭隘，从而拒绝任何退让。
实际上，如果双方都把难点看做是一种须由双方共同努力克服的障碍，那就很少有什么分歧是不可消除的，因为那时双方都不会采取硬顶牛、不肯接受半点妥协的态度。注意听取对方的不同意见，有助于消除分歧。有时，因为你这么做了，你将会发现，对方不同意见的基础也许不像乍看起来那么牢固，从而使你得出这样的结论，即对方不过是在那个成了绊脚石的问题上有禁忌而已。
发生上述情况时，人们常常忽略的一个事实是，对方之所以表示不同意，其理由很可能只不过是为掩盖其真正原因的假面具。当谈判未开始前，谈判人员就受到了某种限制时，就常常会发生这种事。例如，他的老板可能已经给他规定了一个他可以接受的最高价格。
也有的时候，一位谈判人员还会开门见山地承认，确实是由于他受到某些限制才使谈判陷入困境。一旦你知道了这个情况，你当然有办法处理它。但是，你的对手也可能不愿意告诉你这一点，他可能认为这么做会损害他作为谈判人员的威信和有效性。也还有一种可能是，对方一旦泄露了他已有的限制，你将不愿意同他继续谈判了。
不管是出于何种原因，一旦你发现在某个问题上你的对手举步艰难，你一定要努力想出别的办法，以不同的方式解决这个问题。比如，你是否能提出一些别的建议，来抵销你在那个已成为绊脚石的问题上所做出的让步呢？你只要稍微动动脑子，你很可能就会找到能将这块绊脚石搬开，而又令人满意的交换条件。这么做常常会有所收获，因为这不但使协议终于得到达成，还使对方免于在那个有禁忌的问题上投降。因此，当出现了绊脚石时，努力寻出足以使双方规避那个难点，使双方谁也不举白旗，或不致使谈判终告破裂，可是个绝妙的主意。
7控制谈判的策略
“我谈什么问题，都只能从我自己的观点出发”的做法，在你想取得对谈判过程的控制权时，就显得有点过分了。注意听听对方是怎么说的，这不仅仅是礼节，也是很重要的。自然，你越是能够控制谈判的进程，你就越有机会达到你的目标。因此，把讨论集中于你愿意讨论的问题上，十分关键。一般情况下，这意味着你必须使你方的强项得以突出。不管是价格、质量、售后服务还是其他什么。总之，是你方的强项，就得让对方清楚地知道。
为什么要这么做，其理由是很简单的。首先，这是因为当对方希望从你的论述中找出漏洞时，作为你方谈判立场的强项，防御起来比较容易。第二，你方的长处正是将使对方产生接受你方报盘的想法的东西。
为使谈判集中于你愿意它集中的那个焦点上，你必须使讨论不断地转向你关心的那些内容。为做到这一点，你还真得付出一点力气。这是因为：（1）你的对手也想突出人家的强项；（2）试图找出你方报盘中的弱点来加以攻击。有许多方法，可以用来加强你的论点，比如：
·比较：“我们的价格比我们的任何一位竞争对手都低。”
·文件：“我们这里有许多文件，您不妨看一看。它们能证明我方告诉您的成本是确实的。”
·证据：“我这里有一封某公司的信函，它可以证实我们给他们干了些什么。”
·专家：“某某教授愿意为我方工艺技术的可靠性担保。”
·经验：“我们干这一行的时间比任何人都长。”
·独一无二：“别忘了我可是他的经纪人，你们到哪儿还能找到比他更优秀的球员呢？”
·特殊因素：“你们要提前交货，那我们让工人们加班就不花钱么？”
·演示：“我将请我的工程技术人员，今天下午给贵方演示一下这种设备。”
你可以用来加强你的论点和控制谈判的因素，其数量只受你的想象力的限制。当然，在你为你方报盘的优点进行大力宣传时，你的对手也在竭力攻击你所说的，以迫使你转入防御。这么做时，他常常会采用向你提出各式各样的问题的方式。当然，对于那些你确有证据可提供的问题，你一定会找到巧妙的答案。但是，为了使你的自信心发生动摇，人家肯定要找一些旨在破坏你论点依据的难题。
对付这种居心叵测的提问，你最好的回答，就是不给回答，至少不直接去回答。“贵方在质量上还有没解决的问题么？”等的问题就是你不应当用“是”或“不”，或者说“有”和“没有”回答的问题。而对所有前面冠以“如果……岂不就……，”的问题，你的最佳应付办法则是规避，你可以说没有什么如果，你们想象的那种糟糕情况永远不会发生。比如，你对手问：“如果你们的原料费比预期的要高，那怎么办”时，你可以不回答该怎么办，而只是讲出许多你方已完成的许多项目，完成那些项目时，原料费并未比预期的高。
另一个应当避开的圈套是，让你回答了人家没问的问题。愿意给对方以帮助和提供信息并没有错，但如果你心眼好得过了头，自愿地给人家提供了人家还没有要求你提供的信息，那你干得可不漂亮。但是，要想既回答了对方给找出的难题，而没回答那些人家还没问的问题，可是件不易做到的事。
8确保你方谈判立场已被对方理解
即使不再给你这容易造成误解的这付担子再加点重量，你在谈判桌上所可能遇到的困难，也已经够多的了。之所以发生了误解，常常是由于一方或另一方未能清楚地说明他们的立场，使对方错会了他们的意思。有时候，就针对着谁到底说了些什么，而爆发了口舌之战。
这不但会减慢谈判的进展，它还会造成双方相互不信任和怀疑，而这两样肯定不利于双方立场分歧的缩小。实际上，有时这种误解还可能直到谈判已接近达成协议时，仍未被发现。于是，在朗读协议条文时，双方中的一方才会突然嚷起来：“这一点我们可没同意！怎么把它也写进协议里去了呢？”
因此，在你提出任何建议时，都要切记，一定要把它表达清楚，听对方的建议时则应确信你已经理解了对方提出的是怎样一种报盘。特别是当谈判十分复杂、涉及的问题很多时，这一点尤其重要。
最容易造成分歧的地方，就是对方接受你方的某项建议而又附带了一些条件。而在这以后，双方就转而讨论起别的问题，直到达成了协议。到了此时，而且也只有到了这时，对方才又提起上次接受的某事是有附带条件的。之所以有了这样的误会常常是来源于话是这么说的：“如果能保证我方的7%的利润，我们就接受你方对原料的计算。”这以后谈判继续进行，直到双方又提起利润问题。这时，那个以保证7%的利润为接受原料费计算的附加条件的那一方，便又提出了这个7%利润的问题。但另一方忘了这个附带条件，因此他们就因为还得重新讨论原料费问题，直到使对方获利7%为止，动了肝火。
