职场如战场。在商业竞争中，你永远不可能有足够的时间来进行准备，更不可能等掌握了百分之百的信息后再采取行动。因此，我们要学会像李云龙那样主动进攻，用行动确保任务的完成。
布莱恩·费迪在一家公司担任营销市场总监。在一次紧张的市场推广行动中，由于情况紧急，他不得不自作主张发布了一个广告，事后才报告公司总裁丹·卡菲尔德。很显然，那个广告并没有像他预期的那样，发挥出特殊的效果。他觉得这次肯定要惹祸上身了。
丹·卡菲尔德是一名退役的陆战队军官，听完费迪的报告，他说：“我的理解是，你认为那是一个绝好机会，所以你马上采取行动，不打算放过它，是吗？”
随后，他不仅表扬了费迪，还给每个员工发了张扑克牌式的卡片，要求他们时刻放在口袋里，就像陆战队里常见的那样，上面写着：
“主动进攻！请求原谅要比请求批准强得多！”
主动进攻是美国海军陆战队的一个传统，冒险行动有可能获得原谅，畏缩不前只能意味着军事法庭上的严厉审判。
在日益激烈的社会竞争下，任何一个公司所渴求的人才都不只是具有专业知识的、埋头苦干的，而更需要的是积极主动、充满热情、灵活自信的人。一个合格的员工不会被动地等待别人告诉自己应该做什么，而会主动去了解自己要做什么，并且认真地规划它们，然后全力以赴地去完成。
在整个20世纪下半叶，人们一谈起民航飞机，就等于在讲述比尔·艾伦或者波音公司的传奇——一个积极主动所铸造的传奇。
1945年，第二次世界大战结束的时候，虽然波音为美国赢得战争的胜利作出了巨大贡献，但它却和其他大型军工企业一样岌岌可危。面对裁员、罢工，波音不进行“根本性的改革”，恐怕将立即倒闭。
可是，当时整个航空业都很保守，没人愿意投资开发新机种，因为这不但成本高，风险也大。大部分航空公司还未从二战造成的重创中恢复过来，而且不少航空公司只愿意购买螺旋桨飞机，对新机种不予理睬。
1952年4月22日，波音公司董事会会议的记录，记载了波音公司成立36年来所投的最大一次赌注——艾伦宣布，机型707号的设计已经确定，开发计划的名称就是——喷气客机。
一架喷气客机的原型机，造价大约是1350万美元至1500万美元，这对财务困难的波音来说，简直是雪上加霜。尽管波音向美国财政部申请，希望批准免税，但是并无任何把握。更何况等待批准，就要等好几个月，波音公司根本没有这么多时间可以等待。
艾伦以他的勇气，作出了这样的决定：即使财政部不核准免税申请，波音也要造出喷气客机。
在他看来，只要有足够的勇气，波音的工程师就能制造出最出色的飞行器。艾伦说：“一定要制造这架飞机，就算它要动用整个公司的资源，我们也要把它造出来！”
艾伦面临的形势极其严峻，在手头既没有军方订单，也没有民间订单，甚至在没有“前景”的情况下，他孤注一掷，立即进行研发。正是由于他的主动，世界进入了喷气机时代，喷气式飞机最终成为标准的运输飞机。
波音在短短的10年时间里，开发出了707、727、737和747四款商业飞机，这是民航制造史上最成功的民用飞机。到20世纪90年代中期，波音并购麦道公司，拥有了世界市场超过2／3的份额。
铸造波音传奇的也许只有一点——主动！从1945年～1968年，艾伦执掌波音23年，把波音销售额从0.13亿美元提高到33亿美元。他领导开发并生产了波音7X系列商用飞机，人类社会随之进入了一个崭新的航空时代。艾伦被公认为现代商用喷气飞机之父，入选美国有史以来最伟大的十大CEO，并且名列第二。
作为主动进攻、勇敢开启世界喷气机时代的榜样，艾伦曾经让美国参议院的整个委员会全体起立为之欢呼。他的积极进取精神，为他赢得了无尽的荣誉。
在美国海军陆战队列的营地里，从走廊到营房，随处都可以看到这样一条标语：
这里崇尚主动行动！做你认为最需要做的事，不要等待命令。放手去做！领会你的任务！记住战术意图！用你所知道的最佳方式，完成你的任务！
奥地利作家茨威格曾说：“伟大的事业降临到渺小人物的身上，仅仅是短暂的瞬间。谁错过了这一瞬间，它绝不会再恩赐第二遍。”当机会朝人们冲奔而来时，明智的人总是能迅速出击，抓住机遇，把它编织成美好的未来。所以当其他人谨小慎微地守在自己的“城堡”中时，总有一些人专门攻占对手的城池。在职场中，胜利永远只属于像李云龙那样主动进攻的人。
“奉命阻击，只有到时间才能撤退”：坚决执行命令
攻打县城时，独立团的阻击部队，人数只有几百，而日军却是整整一个联队，这是一场实力悬殊的激战。整整四个小时，八路军的阻击部队死战不退，日军的重炮把阵地炸成一片火海，以大队为单位轮番攻击，战士们从被炸塌的工事中钻出来，用机枪、步枪、集束手榴弹顽强阻击。楚云飞几次派人去联络，让阻击部队撤下来，让国民党军358团继续阻击，负责阻击的八路军指挥员拒绝了，声称他们奉命阻击8个小时，只有到时间才能撤退，除非他们全部阵亡。
楚云飞感慨万端，一想到有朝一日要和这样的部队在战场上刀兵相见，他不由得暗暗心惊。
军令如山，执行力就是决战力，正是李云龙部下的这种执行力使李云龙的军队获得了一个又一个的胜利，甚至让楚云飞都感觉到害怕。
盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”戴尔的成功，关键就是它把用人原则放在首要位置。戴尔公司最大的文化特色是对客户的热忱和对业绩的向往，一个人如果想在戴尔生存，就必须要对高目标有一种偏执的跟从。
你可能很难想象，戴尔已经完全演变成了一个具有绝对执行能力的组织了。在2003年初，戴尔在发布2003财年收入为354亿美元的同时，却突然宣布在2006年要达到600亿美元的规模。
世界上没有比戴尔更张狂的公司了，公开宣布“增长速度要3倍于市场平均增长率”。许多公司即使这样发出口号也多是虚的，得不到执行，但在戴尔，这些数字却要员工不折不扣地执行，这就需要员工必须具备卓越的执行能力。
在前些年，戴尔服务器业务的销量增长了16％，业绩远远好于惠普等其他同行的对手，但是，戴尔服务器部门的负责人却被罢了职，原因并不在于他做得不好，而在于他应该做得更好。在戴尔这种强有力的压力文化下，想成为戴尔企业的员工，就必须具备执行能力和承受各种压力的心理素质。
如今戴尔已经打造出强有力的执行力文化，从最高的总裁，到最低的普通员工，人人皆知执行的意蕴。比如在2004年某季度，客户经理A的销售指标被定为200万元，接受这个任务后，他就必须想方设法地去完成，这是必须执行的，没有任何借口可以推托。而在一般的公司，制定这样的任务，可能完成150万元也算不错了。但在戴尔，即使你完成199万元，也会被认为是不合格的。戴尔员工明白，这个指标是必须执行的，不是一个摆设，不能和自己的上司讲任何道理和条件。
因为戴尔将执行能力作为自己企业的文化，因此它要求企业中的每个员工必须具备强有力的执行能力。无论企业给你下达何种任务，你要做的，就是去执行任务并完成它，不要找出任何理由来说自己做不到。如果你认为自己做不到，你就不配成为戴尔的员工，戴尔会将你请出公司。
戴尔对员工执行能力的严格要求，也的确使很多人难以适应。曾有一个销售经理到戴尔工作三天就受不了，原因在于戴尔给员工的任务，几乎可以用“魔鬼任务”来形容。但如果你具备了很强的执行能力，戴尔是能够提供广阔的空间让你发展的。
很多企业家会有这样的共识，凡是发展快且发展好的世界级公司，都是执行力强的公司。
执行力到底重不重要？我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。很多企业的经营理念和战略大致相同，绩效却大不相同，道理何在？关键是在于执行力！全世界做网络设备最大的思科公司，拥有垄断技术，总裁竟然认为公司的成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，执行力在世界级大公司被看得有多重。
做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是不好的。一位老板曾这样抱怨说：“我的思路已经到位，关键是下面的员工跟不上。总部制定了策略、计划，总是不能在分公司有效执行，分公司总认为总部的方案不好，叫他们自己出方案，他们又做不出来，即使做出来，也没有任何专业性，让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划的方式有问题，后来采取了参考下面计划的民主做法，还是不行。整个公司的效率非常低，真是头痛，基本上所有分公司都是这样。”
没有执行力，就没有竞争力，执行是无数老板心头永远的痛。对于老板来说，无论在什么时候，身边最缺的始终是办事主动、执行力强的员工，而这样的员工在老板心中，也是最有竞争力的。
执行力是战争胜利的关键，是企业腾飞的脚步，同时也是个人成功的起点。如果不做事，不执行，那企业要你做什么呢？你的才华又往哪里发展？你的成功从何说起？因此，我们要以大局为重，像李云龙的队伍那样雷打不动地把执行进行到底，才能赢得团体的胜利、个人的成功。
“哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保卫阵地”：落实责任的员工最受欢迎
《亮剑》英雄李云龙说，“如果人人都不敢承担责任，那我们这支部队就没有存在的必要了”，所以“哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保卫阵地”。在李云龙风尘仆仆地赶到厦门A兵团指挥部后，火烧火燎地顾不上寒暄，就急着要知道自己部队的位置。刘主任告诉他，福州战役和漳厦战役都刚刚结束，金门战役马上就要打响了，李云龙的师已在莲河口集结准备参加越海登陆。李云龙一听就急了，扭头就走。刘主任说：你急也没用，赶不上了。现在也没车可派，公路上不太安全，工兵正在连夜排雷，你只能明天走了。李云龙无奈，只得住下。但是当晚他显得很暴躁，像关在笼里的野兽一样来回走动，后来又在床上辗转反侧。
正是李云龙这种强烈的责任感，使得他在时势造英雄的年代里纵横驰骋。责任感是每一个有血有肉的人都应具备的品质，是否具有责任感，决定了其决胜能力的强弱。
20世纪70年代中期，日本的索尼彩电在本国内已经很有名气了，但是在美国却不被顾客所接受，因而索尼在美国市场的销售相当惨淡。为了改变这种局面，索尼派出了一位又一位负责人前往美国芝加哥。那时候，日本在国际上的地位还远不如今天这么高，其商品的竞争力也较弱，在美国人看来，日本货就是劣质货的代名词。所以，被派出去的负责人，一个又一个空手而回，并找出一大堆借口为自己的美国之行辩解。
但索尼公司没有放弃美国市场。后来，卯木肇担任了索尼国外部部长。上任不久，他被派往芝加哥。当卯木肇风尘仆仆地来到芝加哥市时，令他吃惊不已的是，索尼彩电竟然在当地寄卖商店里蒙尘垢面，无人问津。卯木肇百思不得其解，为什么在日本国内畅销的优质产品，一进入美国竟会落得如此下场？
