野性拼搏铸就狼性企业精神
狼性有四大特点——贪、残、野、暴，企业提倡狼性文化，具体来讲就是：“贪”就是对工作、对事业要有贪性，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命地拼搏精神；狼性文化中的“暴”，则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。
一个企业要发展，没有这种贪、残、野、暴的精神是不行的。如今的时代，是一个竞争的时代，只有在竞争中才能推动社会经济的发展。没有这种贪、残、野、暴，在残酷的竞争中，企业就会被撞得头破血流，败下阵来。因此团队崇尚的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中图发展。
狼，狠狠地盯住一个目标，锲而不舍，用心专一，不达目的决不罢休。一个企业的发展，势必要设定一个目标，然后紧紧盯住这一目标千方百计去实现，这才是成功之道。
狼习群居，群而发之，群而进之。目标出现，群而攻之。狼对于目标之攻击，常在群首号令之前，有序而不乱，各自心领神会、配合默契，各司其职，有条不紊。主攻者勇往直前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者嚎叫助威……组织之严密人所难及，协作之精神更让人赞佩不已。若把这种精神力量、组织力量用于企业、用之于事业，充分融入我们企业文化之中，何愁企业不胜？何愁事业不成功！
中国的很多企业家就是拥有了狼的这种毫不留情的残忍精神才创造出了一个又一个的奇迹。中国企业家有5种狼的品质，即有眼光、有能力、有魄力、有激情和有自信。
南京福中信息产业集团有限公司董事长杨宗义给人们印象最深的就是他将公司的企业文化诉求概括为狼文化。什么是狼文化呢？杨说，做企业与狼文化至少有三点相同的地方：一是狼具有敏锐的感觉，善于发现猎物，企业家也需要有敏锐的感觉，善于发现市场中稍纵即逝的机会；二是狼一旦发现目标即狠狠扑上去，绝不轻易放过，企业家也需要有决断能力和冒险能力，发现商机绝不错过；三是狼是群体动物，具有群体作战的特性，而企业家要成功，也不能孤家寡人，而要组织大家一起拼杀，一起成功。
杨宗义的创业故事颇有为狼文化作注脚的地方。在此略举一二。
当年，杨宗义初杀入南京珠江路电脑市场的时候，是名副其实的无名小辈，无人知晓。然而，仅仅数月时间，他即改变了这条著名的电脑街乃至整个行业的游戏规则。何以如此？是因为他一登台亮相，便推出了一种叫3+3的全新的电脑销售模式，即对所销售的个人电脑实行前3年免费包换、后3年保修、24小时技术支持并终身维护的服务。
杨宗义自己都始料未及，他的销售模式在服务尚有欠缺的电脑界立即引起了轰动性的市场地震。在用户看来，反正一般的电脑公司的服务保证也就半年，因此虽不知福中公司能否存活6年，但死马当活马医是不会有错的。结果，许多订单尤其是学校的规模采购订单很快都让成立才几个月的福中拿走了。创业当年，福中即创造出珠江路电脑销售的奇迹，销售收入达4000多万元，由此成为一匹黑马，并且像成名的大侠一样要给业内制定规则、划出道道来。
杨宗义的服务是满大街送金饼吗？不是的。杨的成功其实是胆大心细。大部分商家都认为，过多的电脑维修服务会增加企业的经营风险，让企业赔老本。但杨宗义却精心计算了相关的成本与风险。他发现，电脑的使用寿命通常都在7年以上，在6年之内一般不会有太大问题，而电脑的CPU、硬盘、主板等主要部件保质期为3-5年，更换部件的大部分费用实际上早已由配件厂商承担，因此做得好，其实只需拿出很小一部分利润用于其他零部件更换，即可达到3年包换、3年保修的承诺。以小利而搏天下，何乐而不为！
福中就这样迈出了搏击的第一步。但就是这极小的一步，打破了消费者微妙的心理平衡，引发市场雪崩式的反应，给福中的大发展制造了一个最宝贵的机会。
狼是稳、准、狠的，企业家也是。
关于狼文化，其中有一点是：紧紧咬住目标以及群体作战。
2003年4月22日，福中吃下了珠江路的一个商场，准备改建大卖场。考虑到5月1日黄金周的销售，杨宗义下达死命令，要求在短短一个星期内完成装修、摆货等任务，赶在五一节那天开业，并且率先推出广告。当时，所有的人都认为这根本是不可能的事情，竞争对手更是准备到时候坐看笑话。
但是，对于相信只有偏执狂才能生存的杨宗义来说，他的词典中没有“不可能”三个字。杨宗义以极大的激情激励员工，同时亲自披挂上阵，号令南京全公司300多号人在4月30日尽数赶来做泥水匠、装修工等等，甚至动员自己的太太、母亲都来帮忙。结果不可能做到的事情被他做到了，卖场如期开业，当天即实现销售额300多万元。
像杨宗义这样具备“苍狼品质”的中国企业家实际上不在少数，并且在转轨时期尤为典型。中国改革开放后第一、二代企业家与国外规范化市场环境下的企业家相比，更显得狼性十足、野性十足、豪气十足。加入WTO，我们也曾将跨国公司比作狼，随后中国的企业家将自己称作土狼。狼，注定是创业型企业家的形象代言人，尤其是转轨时代的最佳代言人。至于狼之后，可能是老虎，是狮子，是大象，霸气中逐渐多了王气与稳重气，那就是成熟的企业家了。
如何打造无懈可击的超级团队
狼靠集体的智慧与力量应对各种变化。狼团队实际上就是一个超级团队。现在，团队建设成为最受企业欢迎的培训课程。企业在饱受长期内耗之苦以后，希望通过提倡一种团队精神来改变现状，于是四处找寻团队培训，不惜重金到户外进行
team-working或team-buildin的培训。不过这种培训在当时感觉不错，可回来后就不灵了。
原因很简单，我们工作的环境及内容与户外活动有很大的不同，离开了特有的环境、特有的内容和氛围，培训的那套方法自然不灵了，毕竟工作与游戏有本质的不同。
那么如何打造一支超级团队呢？
追求团队精神固然是最重要的因素之一，但团队精神的产生必须经过有效的团队经历。因此，团队建设方法和团队精神一样都不能放弃。
为了说明这一点，首先应明确团队的概念：团队是由具有互补技能组成的、为达成共同目标、愿意在认同的程序下工作的团体。
不难看出，在团队的运作中，程序（方法）是灵魂。在好的程序与方法下，团队成员会共同思考，统一行动，这样坚持下来便会形成一种行为习惯，这种习惯会不断提升团队精神。
反之，没有好的、为成员认同的程序和方法，光有团队精神也难以协调运作，团队精神也不过是口号而已。
举一个足球队的例子。一个球队是一个典型的团队，由前锋、中场、后卫、守门员构成，球队的目的就是要赢球。
可为什么同样的球员，不同的教练，成绩会有很大的差别？
原因就在于，教练换了，球队所遵循的训练方法和程序也就变了，从而影响整个球队的风格和士气。
一个团队的共同目标就是要“赢”，所有成员都要认同这一共同目标，并遵循为达成目标所设定的一套程序，让所有的成员都知道要做什么，以及如何协调彼此的工作，这就是方法。
这种方法应能够衔接团队内以及与个别机构间的差异；能够让团队共同使用，以执行任务；同时，也不会阻碍个别成员的贡献。
身为团队的领导就是要找到可遵循的方法，并让团队成员也认同和使用这些方法。这里举一个成功打造出超级团队的例子。
一个主管升任总裁之后，为在组织内推行团队精神，把各级主管分批派去参加培训，大家都学到了处理和解决管理问题的共同方法。为了将培训的成果巩固下来，他有意制造了一种氛围，并身体力行。
果然，这个组织的气氛几乎在一夜之间改变了，他们学会了公开讨论，并愿意把自己的构想和别人交流，通过运用学到的共同方法运用，使他们能够解决更多的问题，作出更好的决策。
这位总裁通过引进一种工具和观念，使团队成员的“努力”得到“协调”和“整合”，互助合作及团队精神也就水到渠成。他并没有立意要建立团队精神，而团队精神却通过团队成员在共同的准则及程序下，在共同的工作中产生。
想要打造一支超级团队，需要持久的、坚持不懈的努力，这个过程的关键就是要找到适合团队的程序和方法。
在这里我们提供一个每个成员都愿意为之奋斗的模式
——超级团队模式。
渴望成功。超级团队非常有活力，每个成员都能担负起责任，大家在渴望成功的基础上，寻求最好的合作发展。
不断改进。成员对自己和他人有很高的期望，并不断寻求进步。
离经不叛道。成员遵循一定的规则和方针，但又不拘泥于规则，他们能够坚持和他人沟通，无论是独自工作还是群体工作，都能取得很高的效率。
主动进取。成员反应迅速，态度积极乐观，行动能力强。
以人为本、强调协作。成员尊重知识、竞争和贡献胜过身份和地位，他们注重合作及解决问题。超级团队在履行任务的过程中，始终以使命和目标为导向。他们持之以恒，但又不失灵活。
理性、顽强并勇于创造。成员能够分清事情的轻重缓急、敢于面对问题。能够选择合适的方法清除障碍，方法可以是灵活的、创造性的或者规范化的。
富有创新。成员能适度冒险以获取卓越成绩。
广开思路。成员不断和外界接触，让外界了解自己，积极寻求外部的反馈与帮助。
勤奋敬业。成员理解组织的战略和经营哲学，并希望实现组织的目标。他们在一个开放的文化中发展，他们所在的系统授予他们权力，也希望他们承担责任，以便完成双方共同商定的目标。
与所在的组织互相影响、共同发展。团队成员和团队创始人一样拥有权力，因为个人的影响力取决于信誉而非权威。
我们经常看到积极的、强劲的团队中的成员相互庆祝：“我们真棒！”当这种感觉能够激发人们追求更大、更好的目标时，这就是最好的结果。
与此同时，超级团队也必须认识到危险所在。杜拉克说：“超级团队有时候会骄傲自满，这将导致他们的衰败。”
团队成员自我感觉太好，过分亲近也可能导致过度利己、效率下降以及傲慢自大的后果。
我们可以从以上各点中了解到超级团队的准确形象，但要真正实现这样的目标，还需要所有成员的理解和努力。
精锐狼队需要睿智领头狼
一般人都以为狼群中的头狼都是身强力壮、体格庞大的狼，事实上不尽其然。有时候头狼并不是依靠自己强壮的体魄，而靠的是自己的智慧，是狼在生存过程中慢慢积累起来的智慧。正是由于头狼有非同一般的智慧，才引领着自己的狼团队不断地与天斗、与人斗，在复杂的环境中求生存。
一个企业要发展壮大，没有好的“领头狼”是不行的。一个优秀的“领头狼”可以引导企业走向辉煌，一个平庸的“领头狼”会把企业引向深渊。
在过去的几十年里，有大量的有关管理方法、手段和技巧的著述，教导读者如何通过操纵他人来达到自己的目的。然而，很少有关于领导特质方面的论述，这才是领导才能的真正基础。一个人要想恰当地实施领导和发布命令，就必须拥有某种特定的性格特点和品德。
在企业经营中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一个领导者清楚地明辨出制订战略所必需的公司的优势、劣势以及机会。勇气也是很重要的，因为如果缺乏勇气，领导者就无法在时机需要时，将智慧和大胆的行动结合起来获取优势。诚实和仁慈也同样重要，因为在本质上，领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到成功。纪律也是必需的，因为没有纪律就无法确保战略能成功地执行。所有这些特质都是一种强有力的、积极的、充分发展的性格的表现。
正像诚实和仁慈非常重要一样，领导者还必须表现出对局面的控制，表现出自信和胜券在握。这种自信的表现不能是表面上装出来的假象，必须是建立在睿智、诚实、仁慈和勇气基础之上的真正的自信。
美国陆军对培养具有特质的领导者有着浓厚的兴趣。“战场手册”中的“军事领导才能”，就是为告诉军官们什么是领导以及如何成为一名领导者所特别撰写的。军队如此，企业更是如此。
又有哪个企业不希望它的经营人员和管理人员拥有所有这些特质呢？
具有这些能力和敏锐的商业洞察力的领导者所领导的公司势必会极其成功，对社会也是一种恩惠。它的产品和服务会很成功，与客户的关系必然非常良好，它的符合伦理的行为必然会成为其他公司和组织的榜样。
一名优秀的领导者不仅要具有上述的特质，而且还要具有与个人价值观相一致的自我约束能力，他的行为也必须同这些价值观相一致。同样重要的是，优秀的领导者不会表现出对组织造成伤害的性格缺陷，如犹豫不决、欺骗、胆怯、自私等等。
不幸的是，尽管各个时期都不乏优秀的企业领导人的范例，但缺乏良好特质的企业所有者、经营者和管理者的数量却远远超过了优秀领导人的数量。之所以这样说是因为，自罗马时代就有“一经售出，概不退换”的说法。其间经过了资本主义早期阶段对雇员的恶劣对待，直至20世纪早期的劳资斗争。现在的企业问题，例如印度博帕尔事件和埃克森瓦尔德兹油轮事件，以及公司裁员的处理不当，还在不断发生。为了取得成功并改善形象、增加对社会的贡献，企业有责任使其经营者、管理者和雇员具有良好的特质，并投入资源来帮助他们培养这种特质。
战略下达，必须彻底执行
要使你的员工明白你的意图并执行战略，他们必须了解总体战略以及他们在其中的任务。
为使他们的工作能有效进行，员工们必须首先明白他们的努力应该如何配合整个的蓝图。类似地，公司内部的事业部和每个事业部的职能部门必须了解他们的任务以及如何相互配合。
不幸的是，管理人员在给组织和个人分派任务时，经常会模糊不清或者界限不明。两个产品事业部为同样的市场生产相似的产品，因为在最高层没有人决定哪个事业部最适合服务于该市场。同一事业部的两个职能部门在做同样的工作，因为他们的领导不能很好地共同工作或彼此之间存在不信任。一位管理者分派给两名员工同样的任务，认为把任务交给了两个人，那么至少会有一个人能完成。所有这些都会导致浪费、混乱和士气低落。
如果企业的目标是利润最大化，什么样的公司能够负担得起让两个部门为同一市场生产类似的产品呢？在一个事业部中，如果一个职能部门的员工想到另一个职能部门的人正在侵入他们的工作范围的话，这两个职能部门又如何能恰当地共同工作呢？如果没有一个清晰的任务，职能部门怎么能组织和表现良好呢？当员工发现在他负责的领域还有其他人被安排了同样的工作时，他们怎么能以迅捷、热情和高效率来进行工作呢？
从20世纪80年代到90年代早期，通用汽车公司在事业部的任务划分方面非常不明确。当阿尔福雷德·斯隆于20世纪20年代在通用汽车公司创立事业部结构时，他的设想是每一事业部为特定市场生产一种特定的产品。雪佛莱是专为那些刚刚参加工作的或普通的人制造的，但是对那些在工作上已做出成绩并有一定地位的人来说，新的庞迪亚克可能是他们所期待的产品，然后是奥兹莫比尔，接下来是别克，或者甚至是凯迪拉克。
然而，随着时间的推移，分配给事业部的任务没有被遵守，界限变得模糊不清，每个事业部都开始建立更广泛的汽车生产线。不同事业部所生产的汽车之间的差异已经消失，以前有含义的名字（如别克和凯迪拉克）如今也没什么意义了。公司总部失去了明确的方向和对事业部的控制。每一事业部都试图为所有顾客提供所有产品，结果就是资源的浪费、差异的减少、顾客的混淆和市场份额的丧失。
为了避免这种情况，公司必须首先确定它的整体战略，然后给事业部设定清晰的任务和市场，以减少产品的重叠和混淆。之后，对这些界限要进行严格的控制，以使目的的清晰性和重点能够得以保持。
相似的情况也会发生在职能部门之间。事业部的领导们在没有搞清楚各职能之间如何协调之前，就对职能部门进行重组并创造一些新职能。他们相信，在重组之后，各职能部门中的人员就能够共同决定使任务得以完成的工作流程。这是一种导致灾难的方法。在这些职能部门中的人们会把时间浪费在相互争斗上，因为他们要尽力保护自己的地盘和工作。正像一个公司必须首先确定战略，然后才能安排任务一样；在进行重组时，领导者必须首先设计流程然后才能设立组织。
一旦你已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一信息没有“停止于”你的办公桌，而是每个人都知道了这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。这需要制订一个沟通计划。
集中力量攻击大猎物
1897年，意大利经济学者帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人手里。
在当时社会，这件事本身并没有什么值得大惊小怪的，但令帕累托真正感到兴奋的是，这种不平衡模式会反复出现，在不同时期或不同国度都能见到——不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料——而且这种不平衡的模式有统计学上的准确性。
帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20%的人口拥有80%的财富，那么就可以预测，10%的人将拥有约65%的财富，而50%的财富是由5%的人所拥有。
在这里，重点不仅是百分比，而在于一项事实：财富分配的模式是不平衡的，而且这种不平衡是可以预测的。
因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，不管结果是否恰好是80/20，因为严格来说，精确的80/20关系不太可能出现。
后人对他的这项发现有不同的命名，如帕累托法则、帕累托定律、80/20法则、80/20定律、二八法则、最省力法则、不平衡原则等。
80/20法则无时无刻不在影响着我们的生活，然而人们对它知之甚少。约瑟夫·福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是要了解它是怎样被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。”
80/20法则对于管理者而言意味着什么？
我们已经明白，用20%的付出，就能获取80%的回报。下面的问题是，那20%的努力和工作是什么？管理者应该怎样去做？
在公司管理中，要运用80/20法则来调整管理的策略，首先就要看清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。只有对局势有了全面的了解，才能对症下药，制定出有利于公司发展的策略。如果不了解公司在什么地方赚钱，在什么地方亏损，脑袋里是一笔“糊涂账”，也就无从谈起80/20法则的运用，而那些琐碎、无用的事情将继续占据你的时间和精力。
所以，一个经营者的首要任务是，对公司作一次全面的分析，细心审视公司里的每个细微环节，理出那些能够带来利润的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。
你要找出公司里什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，又有哪些部门带来了严重的赤字。通过这些分析比较，你就会发现有哪些因素在公司中起到举足轻重的作用，而其他却微不足道。
在企业经营中，少数的人创造了大多数的价值；获利80%的项目只占企业全部项目的20%。因此，你应该学会时刻关注那些关键的少数，时刻提醒自己是否把主要的时间和精力放在关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。
然而，在现实的商业活动中，许多企业家还没有认识到80/20法则的作用，他们依然用陈腐的观念进行经营管理，认
为企业内所有的一切都应该倾注全部的精力。他们在许多事情上总是一概而论、不分主次，结果耗费了80%的资源和精力，却只产生20%的价值。
对于管理者而言，认识80/20法则，不只是要你树立几个重要的观念，更重要的是要把这些重要观念转化成习惯，进而用80/20法则来思考，用80/20法则来指导自己的行为。
有所为，有所不为。简而言之，在经营管理上，80/20法则所提倡的指导思想就是“有所为，有所不为”。
将80/20作为确定比值，本身就说明企业在管理工作中不应该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。
那些胸怀大志的企业家，就应该把企业管理的注意力集中到20%的重点经营项目上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业整体经营的进步。
这一企业管理法则之所以得到国际企业界的普遍认可，就在于它向企业家们揭示了这样一个真理：要想创建优良的管理模式，为企业带来效益，就要使自己的经营管理突出重点，就必须弄清楚企业中20%的经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点客户、20%的重点信息以及20%的重点项目到底是哪些，然后将自己经营管理的注意力集中到这20%上来，采取有效的措施。
美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用80/20法则指导企业经营管理运作，随时调整和确定企业阶段性20%的重点经营要务，力求采用最高效的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手、抓到位、抓出成效。这也就是为什么美国和日本的企业虽然很大，但管理得有条不紊、效益优良。
80/20管理法则的精髓就在于使那些重点经营要务得到突出管理，并有效带动企业的全面发展。
从美、日知名企业成功运用80/20法则的经营实践中，我们得到两点收益：
其一，明确自己企业中20%的经营要务是哪些。
其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20%的重点经营要务取得重大突破。坚持这些原则，你的企业一定会改头换面，焕发新的活力。
此外还要发现关键点的人力资本。
实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数（比如20%）关键性的人才，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。
我们传统的观念是，多数人才为企业的发展作出了主要贡献。实际上，这些人看起来也很忙碌，但并没有为公司创造什么价值。为企业或公司作出主要贡献的其实是少部分人，是这20%的人创造了大部分利润。
按照80/20法则进行人力资源开发，首先就是要找到这20%的关键人物。为了找出他们，企业需要作一次全面的80/20分析，其中包括：
产品或产品群分析；
顾客和顾客群分析；
部门及员工分析；
地区或分销渠道分析；
财务及员工收入分析；
与企业员工相关的资料分析；
通过种种分析，我们会发现哪些人是重要的，而哪些人是微乎其微的。
运用80/20法则管理人力资本，有可能使人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建新制度，那么在现行制度下局部使用了80/20法则，也会有助于组织目标的实现。
发现“关键少数”成员，实际上就是要发现对公司贡献最大的人。人力资本不像管理成本和营销成本，是看不见、摸不着的，这就需要管理者有“伯乐”般的眼睛，找出那些真正能为公司出谋献策的人。
找到“关键少数”成员是必要的，但建立有效的收益分配机制，防止人员流失更为重要。
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度，勇于启用优秀人才，淘汰不合格员工，建立具有魄力的管理制度。这是维持组织活力，保持组织核心竞争力的必要条件。
与狼共舞必先为狼
“与狼共舞必先为狼”，这是海尔开发市场的座右铭。
野狼的精神，就是胜利者的精神。而狼的终极处世哲学——纪律严明、团结一致、态度冷峻、坚毅果敢、绝不妥协、策略为上、求同存异、生死相随、沟通交流、不断学习，在公司管理界更是风行一时。
所以，在适者生存的世界里，对公司员工进行狼的哲学的教育，是十分有必要的。当然，在进行狼的教育时，要注意狼的一些特点，我们的学习是有目的性的。狼能够经过历史的选择生存下来，能够被大自然相中而留下来，这里自有狼的道理。我们是否能够从狼的身上学到一些东西呢？
狼知道自己的全部优点和弱点，更知道猎物的每一个特征和习惯。在不同的时间和地点，面对不同的对手，狼群都会采取不同的策略。
如果你能看到一次完整的狼群围猎，你一定会被“狼阵”所震撼。它们各就各位，各司其职，用它们的智慧、力量、勇气与对手博弈。
企业如果拥有了这样的“狼阵”，定能战胜各种艰难险阻，从行业中脱颖而出。
狼性的残暴可以转化为我们企业的进攻型战略，它对我们企业的发展是非常重要的。
进攻型战略，从词义上看，有攻击、突破、领先、挤占、排斥等等含义。归纳起来，可以说这种战略的行为特征就是通过竞争主动地向前发展。进攻型战略的这一特征可体现在各个方面，但基本上可分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和市场进攻型战略。
一般来说，进攻型战略的实施要求企业有更充分的资源支持，这又相应地增加了战略实施过程的风险性。因此，一个企业要想通过进攻型战略获得真正的向前发展，应当始终把握的一个原则，就是要集中重点，选择明确的战略方向，力求在尽可能短的时间内取得战略性突破，形成比竞争对手领先一步的竞争优势。
公司是一个团队的集体名字，每一个员工能否像狼一样富有组织性呢？每一个管理者能否像狼一样具有坚韧性呢？一个具备“狼性”的公司必将在激烈的市场竞争中立于不败之地。狼不仅可以拯救员工的心灵，更能拯救公司的精神。
公司中的每一个员工事实上与自然界的狼一样，如果你试图只依靠自己的力量，而不借助他人的帮助，你是很难成功的，特别是在充满竞争的环境中。当每一个员工真正具备“狼性”，那么这个公司也必定像极具杀伤性的狼群一样所向无敌。
狼的微笑实际上是强者的微笑，大自然总是通过自己的法则让最有生命力的物种获胜。如果一个公司具备“狼性”，它也必将在商业竞争中生存下来，这是一个伟大的自然法则，也是一个现实的经济原则。
中国入世之后，有人把外国企业比喻成狼，说“狼来了”，而把国内企业比喻成羊。这是把自己放在了弱者位置上，这是一个心态问题，而不是实力问题。为什么这样说呢？因为即或是狼进入一个地方也很陌生，也需要合作。不要把自己当成羊，而要把自己当成一只并不强壮的“狼”，狼与狼之间于是就有了合作，合作基础就是中国广阔的市场，实际上就是与狼共舞。
如果你把自己定位成羊，那么你一定会被狼吃掉。如果把自己定位成一只狼，狼就会把你看成一只狼，最起码一开始它不会马上吃掉你。
不仅要把自己定位成狼，还要打开家门引狼入室，只有与狼共舞，才能真正掌握狼的本领。
学会变阵，以变制变
企业为什么要不停地变化？因为现代意义上的“市场竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以你的竞争优势也因为市场变化而变化。
世界上唯一不变的东西是变。对付变化只有一个办法：以变制变。
由于现代竞争越来越呈现高强度、高速度的动态，美国的战略管理教材近年来也开始怀疑“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现代战略管理倡导的理念是：没有一成不变的竞争战略，竞争优势和先发优势都是暂时的；你的优势、劣势随时可能因对手的变化发生变化，和对手的战略互动必须加快，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素。对企业的CEO的重要要求是：要有预测竞争对手的反应，及时更新竞争规则或策略的能力。
企业的竞争战略一定要注重“有效性”，而不应忙于建立没有根基的远景。“有效性”要求企业在制定战略时要培养出一种适应变化的变化能力。这种能力体现在两个方面：一是以速度抢占战略实施的制高点，在时间上赢得对手；二是企业要培养自己的预测力和判断力，要变在人前，切忌刻舟求剑。
寻求变化的企业才能在竞争中立于不败之地。与对手的竞争，就是不断地出奇招，让对手始终感到竞争压力而疲于应付。要懂得出招，同时要坚决出招。在擂台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，虽然未必招招能杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量。“连续出招”就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时不断地寻求对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。“连续出招”同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
如果所有狼都去抢一块骨头，肯定有狼要被饿死。聪明的狼在去抢骨头的时候，很懂得观察，为什么只有一块骨头，另外的骨头在哪里？最终形成自己找到骨头的方法。
只有找到了新方法，狼才能活下来，而那些都去抢唯一一根骨头的狼，一定会饿死。
找到自己的方法，其实是一个战略问题，而为什么一定要找到自己的方法，是一个哲学问题。
企业不断寻求变化实际上是自身变革的一种需要，很多变化聚集在一起，就形成了企业变革的力量。企业不变就只有死，变革同创新一样对于企业同等重要。一个企业要做好，要有一个好的企业家。但一个企业要持续发展，却依赖于它的技术、制度和文化的创新和变革。如果你想活生生地渡过死亡地带的各种危机，你就必须创立新的生长逻辑。
变化是永恒的，变革也是永恒的。任何企业，只有通过对组织、结构、文化、流程、人力资源等进行变革，真正建立起高效运行的机制，才能突破前进途中遇到的障碍，不断向前发展。
我国中、小企业的平均寿命只有3-5岁；集团公司的平均寿命7-8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。
为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？
企业出现问题是必然的，特别是在当今科技发展日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业唯有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。
企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动，也就是所谓的“以制度变制度”。
一些企业管理者却认为，企业有了问题才需要进行变革，更多的人则把变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。
因此，任何企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地做出变革的行动。
这正是许多著名企业成功的关键因素。通用电气公司因为敢于变革、善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行变革而保证了企业的持续稳定的发展。
变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。
客观地说，不少企业是敢于进行变革的，但在变革实践中的盲目性，使它们付出了沉重的代价。大量实践表明，变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。
对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。
竞争刻不容缓，拿出狼的速度
由于科学技术的社会化，企业与企业之间在信息、咨讯、技术上的差别越来越小，因此，企业生存就取决于其速度。一个企业要在激烈的市场竞争中，站稳脚跟，没有速度是不行的。现代社会讲究的是高效率，没有高效率，企业就可能错过大好良机。机会总是寻找那些有准备、有效率的企业。谁慢谁就会被吃掉。比如：搏击以快打慢，军事先下手为强，商战已从“大鱼吃小鱼”变为“快鱼吃慢鱼”。大而慢等于弱，小而快可变强，大而快王中王！快就是机会，快就是效率，快就是瞬间的“大”，无数的瞬间构成长久的“强”。竞争的实质，就是在最快的时间内做最好的东西。
1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。
海尔进入哈佛MBA课堂的案例名为“海尔文化激活休克鱼”，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。
张瑞敏说：“红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是2.5亿元。兼并后我们只派了3个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利100万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！”
海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说：
“从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业。当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼。微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司。到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。”
一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
这是因为，即使是作为“休克鱼”类型的企业，在激烈的市场竞争中，已经基本不复存在了，它们要么被淘汰，要么被激活，正在成为一条鲨鱼。
现在的游戏规则更清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会慢慢饿死。
竞争已进入全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等等，很难再取得绝对优势，代之而起的是一种不断变化才能赢得和维持竞争优势的全新方式——充分重视速度这一战略要素，在竞争中对市场作出快速反应。
今天美国新技术产业竞争的法宝也是速度。不仅小企业有天然的速度优势，大企业也拼命追求速度，没有速度，规模就是障碍，有了速度，规模就是更大的力量。美国通用电器公司前首席执行官韦尔奇对业务部门讲，“第一重要的是做第一”，他要求快速地跑出去，加快起跑的速度。
当杰克·韦尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是利用“速度”概念——数一数二法则，重构公司的多元化业务组合。他向通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战：成为他们各自行业中的第一或第二，如果做不到，这个业务单元就必须找到一种确定的技术优势，并且能将之转化为竞争优势，否则就将面临被剥离的命运。
在20世纪90年代，将多数衰弱的业务剥离掉并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采取措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序，缩短对变化的市场条件的反应时间，通过缩短时间使企业加快速度获得发展，从而大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量，甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。
不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为发展速度太快而导致企业崩溃的。
