工作中，任何言语都略显苍白，只有行动最有说服力。任何一个500强员工都是“行动上的巨人”。做行动上的巨人，一方面要说到做到，马上行动，绝不拖延；一方面在遇到问题时，首先想到的是用行动证明，而不是做徒劳的口舌之争。
说到做到，马上行动
富兰克林说：“把握今日等于拥有两倍的明日。”将今天该做的事拖延到明天，而即使到了明天也无法做好的人，占了大约一半以上。今日事，今日毕，说做就做，马上行动，才能成就大事。
在职场上，成功者和失败者之间的区别，往往不在于工作能力的大小或想法的好坏，而在于是否有勇气相信自己的想法，并能否及时采取行动。
成功者真正的才能在于他们审时度势然后付诸行动的速度，这才是他们最引以为豪的，也是他们出类拔萃、占据实业界最高、最好职位的原因。什么事一旦决定马上就付诸实施是他们共同的特点，“说做就做，马上行动”是他们的口号。
而与马上行动相反的是“拖延”。大多数人都或多或少存在着拖延的习惯，“等明天”、“等合适的时候”、“等条件具备再干”、“等找到工作”、“等结婚”、“等小孩长大”、“等退休”……这样等下去，最后可想而知，结果只能是“等到下辈子吧”。
做事爱拖延，是一种恶习。拖延的恶习，往往让人失去做事中所追求的东西，并使人的时间、精力和情感在无谓的浪费中消失殆尽。
“现在就动手做吧！”
这句话是一个最惊人的自动启动器。任何时候，当你感到拖延的恶习正悄悄地向你靠近，或者当拖延的恶习已迅速缠上你，使你动弹不得时，你都需要用这句话提醒自己、驱动自己。
总有很多事情需要去做，如果你正受到懈怠和懒惰的钳制，那么不妨就从碰见的任何一件事着手。是什么事并不重要，重要的是，你突破了无所事事的恶习。从另一个角度来说，如果你想逃避某项工作，那么你就应该从这项工作着手，立即进行。否则，事情还是会不断地困扰你，使你觉得烦琐无趣而更不愿意动手。
歌德说：“把握住现在的瞬间，从现在开始做起。只有勇敢的人身上才会赋有天才、能力和魅力。因此，只要坚持做下去就行，在实干的过程当中，你的心态会越来越成熟。有了开始，不久之后你的工作就可以顺利完成了。”
一个勤奋的艺术家为了不让任何一个灵感溜掉，当他产生新的灵感时，会立即把它记下来，比如身边的一张纸上，或者是他的衣服上——即使是在深夜，他也会这样做。他的这个习惯十分自然，毫不费力。可是如果这个艺术家一定要等回到了画室，展开了画布，调好了颜料，才执笔捕捉灵感。那么，待一切就绪后，也许无论他再怎么苦苦思索，美好的灵感火花早已模糊，没了踪影。一个优秀的员工都应具有说做就做、马上行动的习惯，就像艺术家记录自己的灵感一样自然。
人要想成功，就要一点一滴地奠定基础。先给自己制定一个切实可行的目标，确实达到之后，再迈向更高的目标。
说做就做，马上行动吧！
执行力决定竞争力
所谓落实，其实就是执行力的问题。
执行力到底重不重要？我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。很多企业的经营理念和战略大致相同，但绩效却大不相同，道理何在？关键是在于执行力！全世界做网络设备最大的思科公司，拥有垄断技术，思科总裁竟然认为公司的成功不在于技术，而在于执行力。
很多企业家会有这样的共识，凡是发展快且发展好的世界级公司，都是执行力强的公司。盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁郭士纳也认为：一个成功的公司管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。中国阿里巴巴的马云也有同样的感受：三流的点子加上一流的执行力，永远要比一流的点子加上三流的执行力更好。任何事情计划得再好，不如现在就卷起衣袖开始做。
执行力决定竞争力，不仅对企业如此，对员工来说，亦是如此。
老板们都明白，好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是不好的。一位老板曾这样抱怨说：“我的思路已经到位，关键是下面的员工跟不上。总部制定了策略、计划，总是不能在分公司有效执行，分公司总认为总部的方案不好，叫他们自己出方案，他们又做不出来，即使做出来，也没有任何专业性，让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划的方式有问题，后来采取了参考下面计划的民主做法，还是不行。整个公司的效率非常低，真是头痛，基本上所有分公司都是这样。”
优秀的员工应当具备超强的执行能力，无论遇到多大的困难，都能够使自己成为那个把信送给加西亚的人。执行是一种主动服从上司，坚持将任务进行到底，直至圆满结束的精神。
与此同时，执行需要一定的自主意识，要善于变通，而不是死守教条。
辛辛那提大学乔治？古纳教授在教授秘书学时，提到了这样一个案例：
一天，某公司经理突然收到一封非常无礼的信，信是一位与公司生意交往很深的代理商写来的。经理怒气冲冲地把秘书叫到自己的办公室，向她口述了这样一封回信：“我没有想到会收到你这样的来信，尽管我们之间存在一些交易，但是按照惯例，我仍要将此事公之于众。”之后，经理命令秘书立即将信打印寄出。对于经理的命令秘书现在有四种选择：
照办法：“是，遵命。”说完，转身回到自己的办公室将信打印寄出。
建议法：如果将信寄走，对公司和经理本人都非常不利。秘书想到自己是经理的助手，有责任提醒经理，为了公司的利益，哪怕是得罪了经理也值得。于是对经理这样说：“经理，这封信不能发，消一消气，把它撕了算了。”
批评法：秘书不仅没有照办，反而向经理提出忠告：“经理，请您冷静一点，回一封这样的信，后果会怎样呢？在这件事情上，难道我们自己就没有值得反省的地方吗？”
缓冲法：当天快下班时，秘书将打印出来的信递给已经心平气和的经理：“经理，可以把信寄走了吗？”
乔治？古纳教授选择了缓冲法。他认为，照办法是对于经理的命令忠实坚决地执行，作为秘书确实需要这种品质，但是仅仅“忠实坚决”照办，仍然可能失职。建议法是从整个公司利益出发，对于秘书来说，这种富于自我牺牲的精神也是难能可贵的，但是，这种行为又超越了秘书应有的权限。批评法是秘书干预经理的最后决定，也是一种越权行为。乔治认为，照办法和建议法这两种执行方式虽不足道，但毕竟还有商量的余地，批评法是最不可取的，而采用缓冲法，在秘书的职责范围内巧妙地对领导决策施加影响，既无越权之嫌，又收到了良好的效果，因而是最好的办法。
在以上的案例中，建议法被乔治？古纳教授排除了，因为有越权之嫌，不过在其他场合，下级给上级提建议或忠告，是执行上司指令的重要途径，也是正确之举。但效果如何，取决于你的行事方式，取决于你是否在正确的时间、地点，以正确的方式做正确的事情。为此，应该注意以下几点：
要在上司心平气和、心情好的时候提出，在上面的例子中，即使建议不越权，盛怒的经理恐怕也难以接受。
要多利用非正式场合，少利用正式场合；多利用非工作角色身份，少利用工作角色；尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。
要以变通的方式提出，多从正面去阐述自己的观点，而不要从反面去否定、批驳上司的观点，甚至可以有意回避或做迂回变通。
