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第4章 好的领导者必须是一个造梦大师(1)

企业发展离不开美好的愿景和伟大的蓝图,离不开宏伟的目标和合理的计划。管理者应该把企业的愿景和蓝图告诉员工,把自己的梦想,把企业的梦想和目标传达给员工,与员工一同分享,以激发员工无限的斗志和工作激情。要让员工看到企业是充满希望的,这样员工才会有希望。同时,管理者要帮员工进行职业规划,让员工不再迷茫,而是每天都有奔头。在这种情况下,员工才会积极进取,为企业的发展贡献力量。

1好的领导者必须是一个造梦大师

有人说,优秀的领导人需要“两把火”,一把火燃烧自己,让自己在任何情况下,都能保持激情;一把火燃烧团队,激励别人,使整个团队都保持专注。古往今来,所有伟大的领导者都是优秀的造梦大师,他们不但自身保持激情和斗志,还善于帮员工造梦,以激励员工。

什么是“造梦”呢?它主要表现为帮员工树立愿景和目标,让员工明确自己的职业奋斗方向,使员工告别浑浑噩噩的工作状态,每天都为自己的梦想和目标而努力,这样他们才能充实地工作和生活,才能拥有一个充满希望的前程。

庆盛控股集团在短短的3年时间内,净利润翻了好几番,这种惊人的速度,可以说在同行都是难得一见的。每个“庆盛人”的脸上都流露出发自内心的自信、乐观和激情,他们和公司一起实现了脱胎换骨。庆盛的管理秘方是什么呢?答案是:梦想激励法。

每个庆盛的领导者,都是一个优秀的造梦大师。他们利用梦想成就自己的同时,也成就了一个个普通的员工,使他们在自己的职业旅途上不断进步,不断取得更多的成就。王绍伟就是梦想激励的受益者之一,年仅30岁的他已经是庆盛控股集团的人力资源部经理。如今,他也是一位颇具能力和经验的管理者,但是谁也不知道,他刚进公司时,只是一位基层的机修工。

王绍伟是一名中专毕业生,1998年刚来到庆盛控股集团时,是一名小小的机修工。作为一名外来建设者,王绍伟当时的想法很简单,他只想踏踏实实地工作,并没有想到日后有多大的晋升空间。由于在工作中表现出色,王绍伟在1999年做了值班长,2002年他成为车间主任,2005年被调到企业管理部工作。再在不久的后来,他成了庆盛控股集团的人力资源部经理。

王绍伟表示,他之所以有今天与公司领导者的帮助分不开,因为领导者一直在帮他“造梦”,鼓励他实现梦想。在王绍伟看来,他的传奇晋升在公司并不少见,王绍伟就是一个鲜活的例子。他大学毕业后在公司工作三年,如今已经是公司的办公室主任,比起许多还在基层打拼的同学,他已经算得上是相当不错了。

王绍伟非常清楚自己成功的原因,他说,从进公司的第一天起,公司就为员工培训“梦想”,正因为如此,他才会对人生充满美好的期待。在培训结束后,公司还帮他一步步实现了梦想,并让他有了新的梦想。

与抽象的梦想相比,具体的、可以实现的目标对员工更有激励作用。身为管理者,在帮员工制造梦想的同时,更应该将梦想具体化,为员工制定实现目标的计划,激励他们一步一个脚印去努力,将目标变成美好的现实。

成立于2000年的某高科技公司,主要为电脑的软硬件服务。公司创立仅两年,公司的全年销售额就突破了1000万大关,在当地已经威风八面。这家公司之所以发展迅速,与公司老板的经营管理理念是分不开的。

老板是一个优秀的执行者,也是一个充满浪漫气息的人,他喜欢“做梦”,还喜欢为员工造梦。他经常和员工谈论梦想,鼓励大家树立目标并为之努力。他将梦想划分为三个阶段,第一阶段是短期的目标,第二阶段是中期的愿景,第三阶段是长期的理想。为此,公司有时候还会特意召开管理会议,在大会上,老板动员每位管理者说出自己的梦想,然后让大家一起讨论如何才能实现这个梦想。与此同时,老板也鼓励他们唤起部属的梦想,帮部属树立具体的目标。

有的下属会说:“我的目标是在两个月内挣到10万元钱。”有的下属说:“我的愿望是和爱人去巴黎旅游。”有的下属说:“我的目标是两个月内买一款最高端的笔记本。”每次听完大家的目标或梦想,老板都会组织一个讨论会,他说:“大家的梦想很好,但首先要确认一下,能否在短期内实现,为实现这个目标,你们计划怎样做?”

通过引导和激励,老板将公司每个月、每个季度的营销目标分解到各个部门,每个部门在各自目标的激励下,在部门领导的统帅下,各个部门奋发向上。当大家完成目标时,公司会给予相应的奖励,超过目标的额度越大,所获得的奖励越多。有时候,公司结合各部门的目标完成状况,组织各部门员工外出旅游,这很好地激励了大家,使全体员工充满激情地对待工作。

一个健康的企业应该有自己的企业梦想,一个伟大的企业,应该帮员工创造梦想,并激励员工实现自己的梦想。如果管理者能让每个员工在梦想和目标的指引下去工作,那么企业将充满希望。如果你的员工在你的企业没有梦想,没有目标,只是为了赚钱,那么他就不可能把企业当成自己的家,把工作当成自己的事业,就不可能迸发出激情、释放出潜能,员工的执行力、企业的效益就难以获得保障。所以,好的领导人必须是造梦大师,是目标激励大师。

2没有希望,员工就会炒你的鱿鱼

在楚汉争霸中,有一个“萧何月下追韩信”的故事。相信看过《楚汉传奇》的人都有印象,这个故事具体情节是这样的:

刘邦率军到了南郑,拜萧何为丞相,曹参、樊哙、周勃等为将军,准备养精蓄锐,再和项羽决一死战。但是他手下的士兵思乡心切,每天都有士兵逃走。刘邦为此很着急,一天,有人来报:“丞相逃走了。”

刘邦一听,顿时急坏了。要知道,萧何可是刘邦的左膀右臂。可是到了第二天早晨,萧何回来了。刘邦见他之后,又高兴又生气,责问道:“听说你逃跑了?怎么回事?”

萧何说:“我怎么会逃走呢?我是去追韩信了。”

韩信是淮阴人,项梁起兵之后,路过淮阴,韩信就投奔了他,可是他在楚营里没有得到重用,只当个小兵。韩信多次向项羽献计献策,可项羽都自大地不肯采纳。最后,韩信失望地离开了项羽,转而投靠刘邦。那么,既然投奔了刘邦,韩信为何还要逃走呢?究其原因,同样是没有得到刘邦的重用,韩信感觉很失望,所以才会出逃。

但是萧何识才,他知道韩信是难得的将才,最后在他的力荐下,刘邦拜韩信为大将军。当然,后来在韩信的辅佐下,刘邦最终打败了项羽,夺得了天下。

没有希望,韩信也会选择逃亡。当人才得不到重用,聪明才智没有平台展现时,人才会感到没有希望;当企业制度陈腐,起不到惩恶扬善,反倒是惩善扬恶时,人才也会感到没有希望;当企业管理者平庸无能,狂妄自大时,人才也会感到没有希望。你是怎样的管理者呢?你能给员工希望吗?

身为企业管理者,你不妨经常扪心自问:“我能不能服人?我能不能给人希望?我能不能识别人才?能不能让人才有机会展现自己的才华?”当你在做出决策、出台某项制度时,不妨问一下自己:“我的这项决定会浇灭员工的希望,还是会点燃员工的希望呢?”如果你经常这样反思自己,思考自己的决策是否明智,那么久而久之,你就会更多地考虑你的决策对员工造成的影响,从而使你的领袖能力增强,使你的影响力越来越大。

拿破仑曾说过:“不想当将军的士兵一定不是好士兵。”每个人的内心都有一种进取的愿望。都希望不断地获得提升。在企业中,每个员工都希望得到更多的赏识和器重,获得更多的晋升机会。尤其是那些优秀的人才、高级人才,他们十分看重事业上的成就感,渴望获得赏识,渴望获得晋升的机会。如果一个有能力的员工,在公司工作3年,依然还是普通职员,那么他就会感到没有希望,最终他会选择离开公司,去寻找让他感到有希望的公司。

行为科学家赫茨伯格曾经指出,工资、工作条件、工作环境等因素属于“保健因素”,激励作用不是特别强大,而职位提升、工作成就、自我实现等因素,是真正的激励因素。所以,管理者非常有必要建立合理的晋升制度,为员工的职业发展铺平道路,只要员工努力,就能获得相应的晋升。这样,员工就会看到希望,就会充满激情和干劲。当然,如果你发现员工有特别的才能,破格提拔也是可以的,这样可以极大地鼓舞人心。

在日本索尼公司,有一套明确的内部晋升制度,这套制度是由索尼公司的创始人盛田昭夫亲自建立的。盛田昭夫喜欢与员工聊天,还鼓励员工为公司的发展提出建议。有一次,盛田昭夫与员工一起吃饭时,发现有个年轻的员工郁郁寡欢、满腹心事。于是,盛田昭夫主动坐到这名员工对面,亲切地和他聊了起来。在盛田昭夫的引导和鼓励下,这名员工终于说出了不开心的原因。

“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是,我发现我不是在为索尼工作,而是在为科长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣,也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里!”年轻员工如是说。

盛田昭夫听了这番话,顿时震惊了,他想:公司肯定还有类似的问题,管理者应该关心员工的苦恼,了解员工的处境,让员工对公司有希望,而不能堵塞员工的上进之路。于是,盛田昭夫决定进行人事改革。

后来,索尼公司规定:每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工如果觉得在原来的职位上工作不开心,可以自由且秘密地前去应聘,他们的上司没有权力劝阻。另外,公司规定:每隔两年就让员工调换一次工作,对于那些能力突出、精力旺盛的员工,不应该让他们被动地等待提拔,而应该主动晋升他们,让他们有机会施展才华。

每个人才都渴望得到领导者的重视,得到公司的认可,得到职位上的晋升机会。这就要求管理者擦亮眼睛,用心去发现人才。如果你无法发现人才,那么赶紧制定一套可行的人才晋升机制,让有能力的员工在这套制度的保护下,从团队成员中脱颖而出。这样,才能留住优秀的人才,企业长久发展才有希望。

除了晋升能让员工看到希望,管理者还可以从授权、物质奖励、人文关怀等方面下手,表达对员工的认可和肯定,让他们感受到自己的重要性。这样,也可以激发他们为企业效力的积极性。

3与员工分享公司的愿景,向员工描绘蓝图

每一个伟大的公司都有一个看似遥不可及的愿景,比如:

阿里巴巴的愿景是:让所有的商人都用阿里巴巴;

联想集团的愿景是:未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想;

麦当劳的愿景是:控制全球食品服务业;

索尼公司的愿景是:为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会;

IBM的愿景是:无论是一小步,还是一大步,都要带动人类的进步;

通用机器(GE)的愿景是:使世界更光明;

微软公司的愿景:计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件;

福特公司的愿景是:汽车要进入家庭;

迪斯尼公司的愿景是:成为全球的超级娱乐公司;

苹果电脑公司的愿景是:让每人拥有一台计算机;

……

这些愿景看似很难实现,但是却能给员工带来强烈的使命感,使他们充满奋斗的信念。如果企业没有这个愿景,就会像在一个没有终点的跑道上赛跑,不知道自己到底要追求什么。

马克·利普顿的《愿景引领成长》中,这样写道:“愿景可以团结人,愿景可以激励人,愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔,愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵,愿景是可用于竞争的有力武器,愿景能够建立起一个命运共同体。”

如果说企业价值观是企业愿景的核心,那么共同的愿景就是团队的灵魂。共同的愿景可以把个人的愿望与团队的愿望结合为一体,充分激发个人对事业的追求,使每个个体都能为超出个人利益至上的目标去奋斗。

愿景在企业发展过程中有巨大的作用,归纳出来有这样几点:

(1)指导作用。愿景可以指导企业有意图、有秩序地变革活动,使所有活动都指向有期望的结果,把无效的执行降到最低,提高团队的绩效。

(2)激励作用。愿景是企业在变革创新过程中克服困难的强大动力,当员工明白企业的愿景与核心价值观之后,了解公司未来的前景之后,他们就会对企业产生信心,激发出个人的满足感,从而调动自身的积极性,努力发挥出自己的潜能。

(3)凝聚作用。企业的愿景可以吸引那些与企业有相同价值的员工,同时排斥那些与企业愿景不同的人,从而加强企业的凝聚力。

(4)警示作用。愿景可以指出企业未来的发展方向,帮助企业看到未来可能遇到的困难,这样有利于企业及早做出谋划,未雨绸缪。

身为企业管理者,有义务、有责任与员工分享企业的愿景,帮助员工深入地了解企业的愿景。你可以在公司的会议上清楚地表达公司的愿景,锁定企业发展的方向,争取获得每个员工的支持,并让大家把企业的愿景当成自己个人的愿景。

在这一点上,惠普公司的执行总裁路·普莱特就做得很好。一位哈佛教授曾这样评价惠普公司的执行总裁路·普莱特:“他说话从不大声,也不是个外向的人,但是他不断地和员工沟通企业的愿景,而他内敛的表达方式,让他的很多同事不仅了解,而且支持他的想法。”

当然,你不可能让100%的员工都认同企业的愿景,但是没关系,只要大多数人认同就可以了。对于那些不认同企业愿景的人,可以通过对企业愿景的不断分解,来影响他们改变观念,让他们认同你的企业愿景。

4帮助员工进行职业规划,鼓励员工创造更大的成绩

人生需要方向,事业需要规划。在这个社会,应该说绝大部分人不甘于平庸,不甘于原地踏步,他们希望自己的人生不断地丰富精彩起来。在职业发展上,很多有进取心的员工都希望有一个明确的职业规划,可现实是,很多人茫然地“混迹”在公司,“混迹”在自己的岗位上,他们找不到方向,感觉事业上失去了动力。

作为企业的管理者,你有必要重视员工的职业规划问题。也许有些管理者会说:“我招聘员工过来是为企业创造价值的,他们的职业规划与我们无关,如果我们去重视每个员工的职业规划,我们哪有时间和精力管理企业?”

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