BEA公司始终如一地专注于目标——专注目标才能做到最好
很多事实证明，许多企业的成功得益于专注。软件公司BEA就是一个典型。BEA创造了一个令人惊讶的奇迹——连续23个季度保持高速增长，并在短短的6年时间内，销售额突破10亿美元大关，成为有史以来达到这一目标用时最短的软件公司。取得如此不俗的成绩，关键之处在于BEA的专注。自成立以来，BEA就始终将公司发展领域圈定在连接企业硬件平台和应用软件的基础软件部分，并专注于这一市场的发展。当很多其他竞争对手向其他方向发展的时候，BEA不曾动摇，始终在这一领域内更专注地发展，并最终在这一领域获得了无可匹敌的竞争优势。
“管”中窥“理”
随着经济的进一步发展，企业的目标从对规模扩张的片面追求，开始转向更关注对核心竞争力的培养。潜心地研究一下那些在低迷的经济形势下脱颖而出的企业，是什么令它们在竞争激烈的情况下依然保持着明显的优势？答案正是这个关键词——专注。
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有时候，目标之所以不能实现，主要是因为以下原因：
首先是因为对于行为科学的认识不够。在进行目标管理之前，对于行为科学应有深刻的体会。
其次是因为把目标管理只当做一种技术，认为目标管理和工业工程、计划评核术、品质管制、无缺点运动等同，属管理技术，因此只注意它的技术面。再加上对技术面之应用马虎，容易变成一种游戏。
再其次是，认为目标管理是“多此一举”的。主管们通常很忙碌，在繁忙之中，对于由幕僚单位不断引进的新管理方法，实在应接不暇，于是只有敷衍了事。当人们有了“多此一举”的意识时，就会认为“做也可以，不做也可以”。
认识到以上的问题，你在实际的管理工作中就要注意规避，以确保目标的有效实施。
索尼用目标激励员工——找到近期目标，从内部创业
为了更充分有效地调动每个人的潜能，索尼公司在确立较大目标的同时，希望每一位主管、开发人员乃至每个员工，都能够找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上革新，把多层次的创意发挥到每一个具体环节之中。
像索尼这样的大公司，分门别类可以找出诸多不同的领域和工种，例如电视机小组、录像机小组等。公司规定，不管哪个部门或个人，提出创造性的建议，都可上报高级主管，经过确认有效的，就积极鼓励他们继续搞下去，当做自己的近期目标不断努力，公司也将尽力加以支持。
一般来说，索尼公司希望每一项大小创意，都能和现实紧密挂钩，但当有些创意还比较超前，提出创意者又十分感兴趣时，索尼公司也会大度地成全。
公司曾经有一个年轻的研究人员，发明了一种显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显像管上。公司经过仔细研讨，对这一创意首先予以肯定，但认为离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻研究人员对自己的创意和研究成果割舍不下，一定要继续下去，公司也没有办法。最后公司还专门为他筹措了一定的经费，他自己也筹集了一些，然后另起炉灶，组建一家个人公司。公司不愿意失去这么一位能干肯干、心中有目标的人才，但出于尊重他个人的选择，公司也只能如他所愿了。不管怎样，索尼公司还是很欣赏这种有创意、有目标的青年，他能把自己的发明及时告知公司，本身也是对公司的一种信任。
索尼公司有这样一种传统，当部门里的某个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也会感到很振奋，这就从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。同事的创意彼此启发，会促使员工更加努力地寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。
“管”中窥“理”
合理、正确的目标是激励员工斗志、推动员工进步的驱动力。一个成功的企业管理者应该注意用目标来激励员工为企业创造更大的价值。
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目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。只有不断启发个人对高目标的追求，才能发动其奋发向上的内在动力。
研究表明，企业通过目标管理机制来激励员工，不仅成本低、效果好，更能产生以下的相关效应：
1使人有方向感。没有方向，力量就得不到释放，就不能产生效率。
2使资源更集中。目标明确，企业的资源更加集中了，员工注意力也就更加集中。
3有发展空间。在确定了明确的目标后，可以鼓励员工的行为方式多样化，从而发挥各人优势，产生更好的结果，创造更大的发展空间。
本田摩托车进军东南亚——洞察机遇，选定目标
本田汽车对于许多人来说都不陌生。在世界汽车行业里，每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的，但让本田公司引人注目、扬名天下的却是本田摩托车。本田摩托不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切，首先归功于它的创业者本田宗一郎。
本田的发展历史并非一帆风顺，同样存在着目标的选择、决策的风险。以20世纪70年代初为例，当时本田摩托在美国市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，提议开发东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对本田宗一郎的提议迷惑不解。本田拿出一份详尽的调查报告解释说：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”
一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。而在东南亚，摩托车却开始走俏。本田公司因为已提前一年在东南亚实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高纪录。
“管”中窥“理”
成功的领导人要能准确洞察市场变化，并且能在研究其发展规律的基础上，准确把握目标和发展方向，从而引领市场潮流并抢先占据有利地位，使企业立于不败之地。
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机遇就是企业的一笔巨大财富。有些企业管理者浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜走，成大事者绝对不允许机遇溜走，并且能纵身扑向机遇。
比如说，企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业的机会与利润之源，它奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。
总之，当机遇出现时就要抓住，这对企业牢固地立足于市场是非常重要的。
斯堪的那维亚的正点飞行——抓住关键，追踪目标
由瑞典、挪威、丹麦三国合资的斯堪的那维亚航空公司，在其总经理简·卡尔岑的任期中，确定了这样一个目标：在航班准点方面要成为欧洲第一的航空公司。目标确定了，但从何处入手呢？当时，公司毫无头绪。经调研，公司里有一个小组，对这项工作了解、领会最深。于是，卡尔岑总经理就找到这个小组的领导，对他说：“如果我们想在正点飞行方面成为全欧第一，需要做哪些工作？要多长时间？你考虑一下，看看能不能为我回答这两个问题。过一两个星期你来见我，告诉我，我们能否做到这一点。”
两周后，这个小组领导人来找卡尔岑先生。卡尔岑问他：“我们能做到正点飞行全欧第一吗？”对方回答：“可以，我们能做到。这大约需要用6个月时间，要花150万美元。”卡尔岑一听，只花150万美元就能实现这一目标，应该说代价是很低的。于是，卡尔岑立即就对他说：“那你们就开始干吧！”那位小组领导人大吃一惊，他说：“等等，我已经带来了我的人，我们想向你当面汇报一下，让你知道我们打算怎样开始干。”卡尔岑回答道：“你们怎么干都行，我不在乎。”接着又说：“你们就去干起来吧。”
4个半月后，这个小组的负责人给卡尔岑先生打来电话，向他汇报上个月航班在正点飞行方面的新进展：斯堪的那维亚航空公司在正点飞行上赢得了欧洲第一；而时间只用了4个半月，比预料的时间提前了四分之一；经费只花了100万美元，比设想的少花了三分之一。
“管”中窥“理”
在工作追踪时，上司重点要抓关键点，而实现目标的手段则不必插手过问，将它留给下属自主安排，这样目标不仅实现了，且时间大大缩短，经费大笔减少。
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关键点原则是一种重点控制形式，也是一种重要的管理艺术。关键点的选择体现了抓主要矛盾的思想，能收到牵一发而动全身的效果。在目标管理中，选择关键点有以下几种情况：
1选择重点目标为关键点。通过控制对全局有决定意义或重大影响的重点目标，促进整体目标的实现。
2选择重点对策为关键点。一项目标的实现往往有多项对策，抓住起决定作用的对策，也就抓住了实现目标的关键。
3选择重点单位为关键点。以重点单位的经验推动整体的目标实现；或者选择后进单位，把后进单位抓上去，自然可保证总目标的顺利实现；或者选取试点单位，以试点单位的先行经验，指导整体的目标管理活动。
