通常有如下三种情况： ①企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。
②乘主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标杆。
③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。
(2)误择流程重建的环节
流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：
这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？
这项流程重建后能否解决企业面临的危机？
这项流程重建成功的概率有多大？
这项流程重建失败的后果有多严重？
(3)忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
(4)错误理解IT在BPR中的角色
将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力
(5)BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践在取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
(6)BPR固有的缺陷
BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
说到这里，我们要介绍一种持续性改进的管理方式——即时管理(JIT，Justintime)，与BPR进行比较。
业务流程重组在企业中的应用分析
在企业信息化特别是ERP系统被作为广泛的解决方案的同时，业务流程重组(BPR)几乎是与之具有同等热度的概念。
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。BPR与ERP应该是双向驱动的两方面，许多企业会选用比较成熟的ERP系统来实现企业信息化，由于ERP并非度身订做，便需要修改软件或者修改流程，当企业感觉到引进ERP便是引进先进的管理思想时，往往会采用修改流程的做法来适应ERP系统，企业的决策体系和执行体系会产生变革而与之相配合。而在企业受到客户压力及在竞争环境下，也会寻找提升生产效率，进行战略调整的途径，业务流程重组会被提到工作日程之上而BPR取得成效的重要方面是企业的决策体系和执行体系都能更高效地运行。企业信息化、ERP系统性便是最好的解决方案。
然而BPR并不是一个简单的业务调整过程，需要企业改变多年来已经形成的习惯做法。这样，BPR可能是实施ERP过程中的一味良药，也可能是产生各种各样的问题和矛盾的根源。
应当指出：BPR并不是一味包治百病的良药，我们必须懂得它的作用所在。BPR是美国MIT大学教授米切尔·哈默等人在1994年时针对美国企业当时面临的问题提出的理念，其基本思想是以获得企业竞争优势为目的，从根本上改变企业内部的工作流程，以期得到彻底的变革。哈默认为：企业再造不是对过去的做法修修补补，而是一个彻底的改造工程，需要有一支有力的改造队伍，抓住企业中的某些通病开刀，重新设计企业的工作流程，进行新的工作集成化。
尽管美国的柯达、福特等公司都取得了企业再造的成功，但是据美国某管理咨询公司的统计，大约有1／3的美国企业再造却以失败告终。为什么企业再造会失败呢？一条重要的原因是这些企业机械地理解了哈默提出的概念，在企业再造的目标、作用和过程等重要问题尚未清晰的情况下，盲目地进行再造。结果不仅没有取得像哈默所说的“增长500％”的效果，反而把自己过去的一些好的做法也丢掉了。我国古代有句成语“削足适履”可以恰当地用来描绘这些企业的窘境。
如何才能成功地实施BPR？我们在这里提出以下几条重要的忠告。
应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。
应全面调查企业当前的所有业务流程，并将它们用书面形式表达出来，仔细推敲它们的合理性。特别是跨部门、跨企业的业务，更要讨论清楚。草率的流程调查往往会引起后遗症，等到信息系统投入使用后才发现问题就难以修正了。
以管理战略和CSF为基础，针对现有的业务流程，找到通过信息化后可能改变的流程。必须从成本、时间、附加值等方面考虑，设计出确实能够对企业战略产生正面影响的流程。要研究如何发挥信息技术在业务流程中的作用。注意信息技术只是手段，实现效益才是目的。例如，一家食品集团企业，过去和它的业务伙伴(一些连锁零售店)进行交易时，主要是通过电话方式进行食品批发，结果经常出现回款滞期，甚至零售店消失的情况。通过上ERP系统，改变了传统的信息传递方式，使得连锁店在当天必须将回款汇到总部，否则系统便自动下指令，让配送中心停止送货。通过ERP系统，不仅提高了业务活动的效率，同时也改变了和供应商以及客户之间的商业交易方式。
让有丰富业务经验的领导班子成员参与BPR，不要让不懂业务的IT人员闭门造车。要有计划、有步骤地实行重新设计的业务流程、组织体制和企业文化的变革。
业务流程重组价值分析
1业务流程重组价值分析
业务流程重组的一个重要目标便应该是能提供进行决策的科学性和效率化的，通过建立信息管理系统，实现信息共享、在线分析等目标，便能为决策提供更有价值的信息。
业务流程重组需要研究企业执行体系中下达指令的过程、进行作业分析和物流线路分析、进行生产设备或生产线的效率分析，通过加快指令下达速度、进行作业调整等手段来提升执行效率。对于人员来讲，还需要考虑到适当人选、足够的培训和激励因素等。
在企业的业务流程中，执行效率的提升也是业务流程重组所需要关注的重要目标。执行由决策指令的下达开始，经过业务流程重组特别是在企业信息系统的支持下，下达指令的过程可以是无纸化的、跨越时空的，这方面效率的提升是显而易见的。
2作业过程的优化效果
把业务流程重组的评判建立在面向过程的思想上，所设计的评价体系便能准确细腻地抓住问题的本质，形成可操作的调整指标，不断完善业务流程重组的变革过程，使企业能持续地从业务流程重组中获得收益。
我们探讨过采用面向过程的评价体系来评价业务流程重组的价值，还可以从另外一个角度来研究业务流程重组对企业的贡献，我们同样可以为企业分析业务流程链上各个单元的运作成本及对企业经营所做出的贡献，形成按照流程价值链的评价方法。
这种分析方法，不仅关注到工作单元本身，也涉及到相关工作单元，以及流程链上所有单元对企业的综合贡献。发现工作价值本身也是对员工作业的重要激励因素，按照价值链的观念把业务流程重组看成是工作价值的创造过程，对于成功实施业务流程重组有重要的意义。
3BPR带来的变革机会
(1)转变价值观念：在业务流程重组的过程中，实地研究企业作业流程所形成的价值量是极为重要的分析手段。在以部门为核心的流程方案中，强调的是部门的职能，而现代理论指引下的业务流程重组强调的作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。
(2)形成新兴业务中心：在传统的管理中，强调职能化的部门设置，一切以企业自身为核心，而业务流程重组则更加注重观察来自客户和竞争因素方面的问题，引领企业从项目中心向产品中心转变，从产品中心向客户中心转变，从销售中心向服务中心转变。
(3)提升作业效率：通过业务流程重组对企业的决策体系和执行体系进行调整，可以降低决策层次，提高决策效率。流程的改变会提高信息流和物流的运转水平，使企业的执行力变得更强。
业务流重组的进行必然要调整员工在企业的决策体系和执行体系中的作用，形成决策权的重新分配，员工所承担的执行任务也会因此而发生改变。面对变化，人们都会有不同的反应，对变化所带来的负面反应也是自然存在的。
业务流程重组发展趋势
当前企业环境正经历一个巨变的时代，全球化无孔不入地蔓延，竞争者的突然入侵或恶性竞争，以及日益精明的客户甚至供应商的讨价还价等，都在侵蚀和分割着企业的利润！除了一些借助行政垄断势力获取暴利并可以轻松地享受生活的特殊经营领域的企业领导人外，绝大多数的企业经营人员尴尬地面临越发严峻的商业环境和萎缩的业务利润，对自己的企业作为一个组织而生存的持久性甚至必要性产生怀疑。与紧迫的商业环境不协调的是，大多数企业仍然窒息于内部组织架构的条块分割，或者专注并深陷于个别业务和存在于企业内部、企业与客户和供应商之间冗余的工作关系当中不能自拔，其结果必然是面临越来越令人沮丧的低效率，企业生存越发困难。
日益趋紧的环境与企业运营普遍的低效率之间的巨大反差，迫切要求现有企业进行变革。除了企业战略和体制变革外，从业务流程角度重新规划和构造企业的运营体系，是企业从根本上提高生产率的高效途径。
20世纪90年代，詹姆斯·钱皮及其合作伙伴迈克尔·哈默合著的《再造企业》一书，引起了企业界的重大变革，在世界的每个角落和各个行业中掀起了“再造”热潮。实践已经证明，企业的再造获得了巨大的成就。但是，正如作者自己所指出的那样，企业再造所引发的冲击局限于在公司内部围绕业务流程和高效率地安排工作，远远不能满足技术变革和全球经济整合对企业提出的更高要求——这就是企业再造的触角不能局限于企业的股东，企业的管理者、雇员、商品和服务的供应商以及合作伙伴、客户都应当包括在内。《企业X再造》则正是着眼于拓展这一进程的迫切性，“X”在这里代表跨越组织之间的各种界限。
