企业在薪酬管理中应当注意的三个问题
第一，企业的薪酬管理要与人力资源管理中的其他职能相结合。
企业应该有一整套切实、可行、有效的人力资源管理制度，切忌相互脱节。薪酬管理中最基础的部分必须以工作分析和工作评价为基准。在明确企业发展战略的基础上，进行组织结构设计，编写职位说明书，评价岗位职责和任职条件，并且配合工作绩效考核。只有进一步加强、完善工作分析基础工作，才能将岗位评定定义得更加细致。只有更加细致的工作分析，才可能使岗位胜任基准明确、量化，才能使考核有据可依，我们才可以权衡岗位的重要程度，设计相应的薪酬体系。
第二，企业的薪酬管理要有利于员工间的沟通和交流。
企业设计薪酬管理系统要重视员工的参与，以保证系统成功运行，要让员工理解为什么要设计这样的薪酬方案，以求得认同；要让员工参与提出意见，并综合修改，以增强满意度。我们应清楚地认识到，任何薪酬方案不可能使所有的员工满意，我们可以通过活跃员工生活，创造条件加强沟通，联络感情等缓解经济杠杆下的人文失衡问题。
第三，企业的薪酬管理要加强绩效考核和岗位管理。
建立严格的职工考核制度，实行以岗位绩效工资为特点的工资制度，建立健全内部经营责任考核和职工业绩考核制度，实行定期考核。结合各岗位的特点，制定相应的岗位考核办法，将考核结果作为岗位工资调整和绩效工资发放的依据。
总之，一个好的薪酬管理制度能全方位激励员工，为员工全身心投入工作提供强劲动力，是企业吸引人才、留住人才的强力磁场。
3P人力资源管理模式对中国企业的影响
众所周知，中国传统的人事管理制度在改革开放的新形势下早已千疮百孔，矛盾重重。企业人事制度改革早已在中国各大小企业大刀阔斧的开展开来，一路摸索，创新，直到今天。
1启动多层次、全方位的人力资源开发战略并进行动态平衡
企业为了实现自己的的战略目标，在发展过程中的每个阶段都需要拥有与企业工作相适应的员工。这种适应包括量的适应、质的适应和结构的适应三方面。为达到这个目标，中国企业谋求多层次、全方位的人力资源开发战略并进行动态平衡。
2更新岗位设置思路，解决事得其人、人尽其才、人事相宜的人岗优化匹配问题
传统的中国企业中常常可以看到这样的现象：一方面有人忙得不亦乐乎，另一方面有人闲着没事干。如何解决这一弊端，首先应从岗位设置切入，导入新的人力资源管理制度，提倡一岗多能，将岗位先分为几大类，再在每一类别中更加细化，并确定与之对应的岗位等级和资格要求等；其次，岗位设置应考虑到现实的可能性，既要考虑企业内有无合适人选，又要考虑社会招聘成本，进行利弊权衡。
3建立公平、公正的竞争机制和分配、考核机制
首先要建立起能充分发挥人才效能的用人机制，深化人事制度改革，摒去权力、人情、关系、资历等对人事工作的不良影响，坚持以能力为本位，以公开平等竞争为取向，积极营造公开、平等、竞争、择优的用人环境，努力形成能者上，庸者下的竞争局面，从而建立一套能上能下、能进能出，充满活力的用人机制。
其次要有一套符合市场价值定位的薪酬制度。在这方面，中国企业正努力开始实施不同层次员工收入差别化，实施符合市场价值定位的薪酬制度。
最后在考核体系中，以双方认同的，以客户为导向的，切合世纪的和可随形势变化而做出调整的考评指标是公平公正的具体体现。考核尽可能定量细化，抓住关键指标作为考核重点，区分不同岗位提出不同考核办法。
4重视员工在企业的发展，创造适宜的激励环境，形成企业与员工共同发展的双赢局面。
在企业寻求发展的同时，企业员工自然也要寻求自身发展。如何将企业发展目标与员工自身发展目标结合起来，是企业人力资源管理要研究的一个重大课题之一。员工寻求发展的目光将首先定位于企业内部存在的条件和机会，即发展通道是否畅通。所谓的发展通道即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特长的基础上，配合企业发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼。
应用案例分析
案例：
美的对3P人力资源管理模式的应用
美的由一个5000元起家的乡镇企业，发展为一个年销售收入逾百亿元的家电巨人，美的对3P资源管理模式的成功运用可谓立下了汗马功劳。
公平竞争，营造创业环境
“能者上，庸者下”的用人机制说起来容易做起来难。在美的，流传着一堪称现代版杯酒释兵权的故事，在一次元老创业座谈会上，总裁何亨健智者一台电脑对大家说，“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”于是，建厂初期打江山的元老们，陆续退出了江湖。
在1998年5月董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了4位，被换下的董事也没有多少震动。元老的退出并非出于何亨健的刻薄，而是市场竞争的大势所趋。在参与美的集团重大决策的岗位中，70%的中层管理人员、60%的高层管理人员、45%的常务董事和副总裁是招聘人员。在涉及企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中，八成的人事经理、九成的销售经理，是招聘人员。而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，全部的广告经理、九成的财务经理和近一半的采购经理都是招聘人员。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有了极大的选择性，他们成为美的管理层的稳固基石，将活力不断地注入到企业中。
实行岗位薪酬考核及奖励机制
吸引人才、培养人才固然重要，留住人才、用好人才更为重要。为此，美的在对3P人力资源管理模式的应用方面的主要举措是实行岗位薪酬考核及奖励机制。
美的主要实行竞争上岗，除了学历要求以外，主要看业绩，业绩出色的可以越级提升，有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。另外级别与岗位薪酬挂钩，各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间的月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理则是科员收入的七到八倍。
知识链接
绩效评估结果的用途
多年以来，实施绩效评估的人们认识到，绩效评估实施成功与否，很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用；很多绩效评估的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效评估结果应用中的问题。
传统上，人们进行绩效评估最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。现在看来，很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬的因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意；而员工所看重的还有很多激励因素，例如培训和
自我提高的机会。绩效评估的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效评估的结果有多种用途：
1用于报酬的分配和调整
这是绩效评估结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。例如，销售人员的报酬中较大的比重是由绩效决定的，这主要是促使销售人员取得更好的业绩。而对于一些行政人员，报酬体系中由绩效决定的部分相对就会比较小。另外，薪酬的调整往往也由绩效来决定，例如工资晋升的等级是与绩效联系在一起的。
2用于职位的变动
绩效评估的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，那么就可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
3用于员工培训与发展的绩效改进计划
这是绩效评估的结果最重要的用途。通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。
4作为员工选拔和培训的效标
所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效评估结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效评估的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；反之，则说明培训的成效较小。
管理者小看板
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心
沟通，可以使人与人之间相互了解，可以使不同的见解达到统一，可以化解矛盾，理顺关系。所以，人人都需要沟通，都应重视沟通，企业人力资源主管更要深谙此道。
良好的绩效沟通能够排除障碍，最大限度地提高业绩，再好的考核制度都无法弥补由于缺乏沟通带来的消极影响。良好的沟通包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间无阻碍的沟通。只有良好的沟通，员工和管理者才能得到比较全面的信息。
没有沟通就谈不上绩效管理
很多企业的部门主管认为，绩效评价就是绩效管理，因而忽视了持续的交流过程。这不是绩效管理的过错，由于而是对绩效管理的误解造成的，绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到远景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。
绩效管理应是管理者同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就只是填表和交表。
绩效管理作为一个系统，其所有构件必须同时使用，才能真正发挥它的作用。例如，如何进行绩效沟通，动员员工合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作，等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，管理者必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。
绩效管理的效果取决于管理者同员工建立建设性关系的能力，以便员工同管理者能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业人力资源管理的能力，比如对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业人力资源管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。
如果想让绩效管理更出色，管理者就必须改变思想方式，也就是改变观念。不要做一个“高高在上的管理者”，那样将影响管理者和员工的合作。与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在管理者平时与员工相处等方面。管理者的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易把能力体现到绩效管理中来。总之，绩效管理不仅仅指绩效考核，它是一个包括绩效计划、实施与管理、沟通与支持、考核与反馈等环节的完整体系。因此，没有沟通就不是绩效管理。
