供应链控制是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、供应商的供应商、制造商、仓库和商店、用户以及用户的用户有效地结合成一体来设计、生产和分销商品，并能在正确的时间和正确的地点提供正确数量的商品
的一套方法。
从这个定义中可产生几个结论。第一，供应链控制的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应链控制的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行供应链控制。
第二，供应链控制把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店。实际上，在一些供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的业绩都有影响。
最后，因为供应链控制是围绕着把供应商、供应商的供应商、制造商、仓库和商店、用户、用户的用户有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次，一直到作业层次。
当然，读者自然会提出这样一个问题：供应链控制与物流管理有什么区别？。
供应链管理的若干原则
在实际中，一些管理者甚至重新定义了竞争规则。在主动改善供应链管理上取得巨大进展的企业，共同点之一是都体现了全局观念，即一体化地看待供应链并努力使之和谐地结合起来，以便在收入、成本和资产利用上取得的整个改善大于其各部分的总和。他们的努力结果反映了供应链管理的原则，这些原则的成功执行令人信服地证明，企业可以使顾客满意，并从这些工作中实现利益的增长。
1根据服务需求的差异区分顾客，并制定有利可图的服务体系
按照顾客需要来划分群体并分析预测每一群体的收益率。因不同行业、产品、地域，以及不同渠道及层级的顾客或许对服务有着相似的需要，这种细分方法可能产生与传统方法不一样的顾客组合。接下来，企业需采取有组织的、跨职能的流程开发系列供应链方案，并将面向每个顾客的基本服务与来自系列方案中的、对特定细分群体有较强吸引力的服务结合起来，针对细分群体建立服务体系。
2定制满足不同需要的物流网络，保证物流网络设计的经济性和灵活性
网络需要有能够应对直接配送的实时决策支持工具配合的更有力的物流计划，以及更具时间敏感性的方法来管理运输。一些有关物流的非常规思想正出现在某些行业，在那里，对顾客和相近地理区域实行共享的方法(物流与配送共同化)导致网络的多余。在第三方的参与下，联合补充性产品企业与竞争性产品企业两者的物流，可以提供一个较低成本的行业范围的解决方案。
3监听市场信号并相应地统一整个供应链的需求计划
实际上，出色的供应链管理在开发合作预测并保持需要的跨作业的能力中，提倡销售与作业计划应超越企业界限到包含供应链的每个环节。渠道范围的销售与作业计划能够及早察觉到隐匿在顾客促销、订货模式、补货体系中的需求预兆信号，并能考虑到供货方和承运人的能力、水平与不足。
4采取延期策略，使产品区别接近顾客并加快其在供应链中的转变
制造商的生产目标往往以成品需求预测为基础，并备有存货。
供应链管理的组织机构
物流供应链管理理念随时代的前进在不断改变，数十年来，物流活动的组织结构也在不断演变。鲍尔索克斯和多特里提出组织机构的发展分为三个不同阶段。
第一阶段大约出现在20世纪70年代初期，以一些对理解物流管理内在的成本悖反规律十分重要的经营活动的组合为代表。企业将运输活动与库存、订单处理过程协调起来进行管理，以实现实物分拨中成本和服务双重目标，同时将采购、内向运输和物料管理归到一个机构名下以便统一管理。在20世纪70年代初期，人们就已经认识到与实物分拨和实物供应相关的一系列活动，及其相互协调的必要性。然而，当时的组织结构非常不完善，许多公司都是通过言辞说服或人员协调等非正式的手段来平衡各项活动间的利益的。由于组织形式的变化不是一个突变的过程，而更像一个渐进的过程，因此，早期有关物流组织方面的尝试并未对当时“既有”的组织形式做根本性改变。
第二阶段就朝发展相对更正式的组织形式开始努力，设一名高级主管专管相关物流活动(通常是实物供应或实物分拨，但不是同时兼顾)，这样可以更直接地协调各项物流活动，这是物流组织结构的又一次演进。企业对良好的物流管理所带来的收益也有了更好的认识和了解。柯达、惠普等公司是运用这种组织形式的先驱。但是到了1985年，多数大公司要么仍停留在第一阶段(约42％)，要么已过渡到第三阶段(约20％)。
实物供应，又包括实物分拨，越来越普遍的做法是物流活动完全一体化，并建立起协调各项物流活动的有一定职权范围的组织机构。适时管理、快速反应和压缩时间的管理理念要求对整个公司内部的所有活动准确协调，这些都促进着物流活动的完全一体化进程。与此同时，共享的资产(如在实物供应和实物分拨中都需使用车队和仓库)也需要协调，以使之得到更充分的利用。
供应链管理(SupplyChainManagement)阶段称为第四阶段，此时的物流组织不仅包括第三阶段中物流活动的全面一体化，还包括生产过程中的物流活动。也即，处于第四阶段的企业认为物流包括发生在原材料采购、生产过程以及到达最终用户手中这一过程中的所有活动。
第三阶段与第四阶段最大的不同就是生产过程中的活动(如生产计划安排、半成品库存管理)以及企业内向和外向运输的适时管理计划都已包含在一体化物流管理的范围内。
可以预见，所谓第五阶段就是对整个供应渠道中各独立法律实体之间的物流活动进行管理。为此，管理者的注意力首先会集中在企业能直接控制、直接负责的物流活动上。管理这个超组织系统不仅会带来新的挑战，也可能会实现现有机构设置和组织结构所不能达到的效率。
供应链管理全过程
确定供应链管理构想
1明确改革的重点
改革的实际步骤要从如何缩短供应链的理想状态和现实的差距这一角度出发进行探讨。在现状所存在的问题和经营课题中找出“真正原因”、“核心问题”和“制约因素”等，而消除和改善这些问题就是供应链管理的方向性目的。当然这需要一系列的对应措施，而这些措施中那些具代表性或影响比较大的便是推行供应链管理工程的“改革重点”。
改革重点举例如下：
引进开放型供应链管理机制，构建自动补充系统。
商品与运输分离，提高物流业务效率。
统一生产、销售，压缩包括流通环节在内的整个库存。
缩短从订货到交货的经营营运全过程的时间。
强化供应链内部的管理会计，加强对各业务活动的核算。
制定业绩评价体系，公正公平地在供应链各成员间处理好利益分配关系。
2调整职能战略
为实现业务改革并保持同供应链管理方向性的整体一致，对各职能战略做必要的调整是势在必行的。
对各职能战略的调整现举例如下，供参考：
(1)销售职能战略
由“公司内部经营型”向一线经营型转变，直接对大型商店和零售商建立业务关系；
由“封闭性经费”向开放型销售方向转变，以加强流通库存管理和销售速度管理。
供应职能战略
采用公开招标方式，实行比较后采购；
实行定点合作、集中购买、缩短调配所需时间；
调整调配方式：如由月发货改为周发货，推行卖者主导型库存管理方式
(2)生产职能战略
生产的基本方针由“投机型”向“适应变化型”转变，以减少盲目生产、盲目库存并缩短生产所需时间；
加强零部件业务的竞争力、推行专业化生产；可根据不同情况将外部单位合并进来或将内部单位剥离出去使其成为子公司。
(3)产品开发职能战略
建立能及时按市场需求和顾客需求个性化设计的产品开发体制；
积极推行超越产品系列的标准化零部件设计规范化生产工艺设计；
加强产品系列化开发和品牌开发规划；
引进周期经营机制。
(4)物流职能战略
建立专业化物流服务机构，提高物流服务水平和营运效率。
调整物流配送方式和物流配送网络。
3探讨组织改革
按业务构思调整组织构思，重点是要研究业务流程。公司战略和业务战略指导下的业务流程决定组织改革的构想。具体来说，就是将属于同一业务流程的工作合并为一个整体，使业务流程内的步骤按自然的顺序进行，整个业务工作应是连续的而不是间断的，这就必须打破按职能分工的组织结构，而按业务流程的关键在于对组织讲行调整。
供应链管理的实施应用
供应链生产管理
供应链管理条件下的生产管理是开放性的，以团队工作为组织单元的多代理制。在供应链联盟中，企业之间是合作生产的战略伙伴，生产决策信息通过供应链信息集成平台实时地在供应链联盟中由成员企业间协商决定。通过供应链协议，供应链成员企业内应建立行为规则：如信托规则、激励规则、自勉规则、最佳伙伴规则等，然后大家共同遵守。
在每一个成员企业内部也是基于多代理制的团队工作模式，由团队主管负责团队与团队之间的协调。供应链管理的协调内容主要有：供应—生产协调，生产—分销协调，库存—销售协调。
供应链成本管理
供应链成本管理简介
供应链管理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素。有效的供应链管理有助于加强企业的竞争能力，提高顾客服务水平和增加企业盈利。在市场全球化和外包（outsourcing）策略被广泛用来提升企业核心竞争力的今天，许多企业都选择了供应链和物流管理作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。在企业实施了供应链管理之后，供应链成本管理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。
尽管技术工业部门全面降低了供应链管理成本，然而同类最佳（best－in－class）的技术公司在这一基本运作指标上，相对于表现平均的竞争对手仍然保持了4～6％的优势。在离散制造工业中，领头技术公司已经把供应链管理总成本（TSCMC）从去年占产品总收入的4％平均削减到了今年的36％，大约改进了12％；而处于中游的公司同期也把他们的TSCMC从产品总收入的93％降到了89％，大约改进了5％。这些数据来自PRTM［注］关于2000年技术工业供应链成本管理的一份调查报告，其中，同类最佳性能被定义为按性能指标排在前20％的同类企业的平均性能。由于对供应链成本减少的压力仍在增加，这些领头公司继续超越了那些业绩平均公司的挑战。
