她描述了四十几天中讨债的痛苦过程，“经过40天的斗智斗勇，终于追回了属于我们的货物。货装上了车后，我从车窗探出头，噙着泪水冲他大叫一声‘从今往后，再不和你做生意了！’”这使她下定决心，以后不要再经历这种过程，所以后来她就采用了“现金交易”的方式。除了积极拜访经销商之外，她还和他们一起站店面，把公司的产品推销给他们，让经销商可以感受到她的诚意、她服务的热忱和踏实的做法。终于，她一步一步地在安徽打响了，不但帮公司获得了很坚实的销售业绩，也使她在经销商圈子里获得了很好的口碑。后来证明她的这种做法是很有远见性的。
比尔·盖茨曾经说过：我们常常讲的主人公司精神，是一个员工所具有的天然禀赋，具有这种精神的人，他的个人利益和公司利益是一致的。在微软，员工和公司的前途是紧紧连在一起的，微软人有着强烈的主人翁意识，这使得他们对于任何事情都是为公司着想，全力以赴。正是微软人具有这种主人翁精神，微软有着这样为企业着想的员工，今天的微软才会有这样的不凡。
作为公司的基层管理者，需要把自己的位置摆正，充分发挥主人翁的精神。在工作中积极思考，灵活应变，具有“企兴我荣，企衰我耻”这种意识。
最初以电脑外设产品为业务重心，并逐渐扩展至光电、通讯以及数字多媒体领域的明基公司在更换BenQ品牌的时候，公司所有员工都在为更换品牌的事情忙得不亦乐乎，而更换品牌的花费也非常高。其中有一段小插曲，公司在全国一共有七八十块路牌一起更换，刷新成一块新的路牌。所有的计划都在进行当中。有一天，品牌更换计划的负责人王斐认为有一笔3万元的经费可以省下来，因为七十几块路牌大小都不一样，本来是要找广告公司来做出七十多种图案设计，要花3万元，但其实只要找公司内部的美工加班加点做个一两天，就可以做完，那这笔钱就可以省下来了。
其实，这笔钱早就是在预算内的，可是王斐以一种“把钱花在刀口上”的心情，来提出这样的建议，这个就叫做“主人翁精神”。他觉得这件事情好像是他自己的事情，本来就应该帮公司把最少的资源用在价值最大的地方。
那时候，他还主持了一个电脑显示器促销最成功的方案，原来的预算是100万元，后来追加到300万元，这个方案做了以后，销售额得到了非常大的增长。所以，不管是省下3万元，或者是花出去300万元，这同样是出于一种主人翁精神。
对于一名基层管理者来讲，主人翁意识是非常重要的。如果你班组里的每一个员工都有主人翁精神，都把部门内部的事当作自己的事来做的话，公司在无形当中会形成很大的竞争力。因为大家会把所有可能的成本降低，包括讯息的成本、合约的成本、监督的成本、实施的成本，都可以大幅度地下降；还可以把一个人的潜能大幅度地提高。只要基层管理者拥有主人翁意识，你就会认为自己在做一件很有价值的事情。
必须是懂业务的管理者
有人说：“管理者不需要懂太多具体业务，会管人就行了！”这话从表面看很有道理。管理者抓宏观，不必做事务工作，做“人”的工作，善于用人即可。不过，就管理而言，似乎没有员工不抱怨管理者干预太多，插手太深。对此，有人归结于制度上没有分权与监督，归结于管理者素质缺乏等。其实，问题则恰出在这个看来似是而非的观念：管理者可以不懂业务。试想，有哪个企业的目标与职能，不是和业务、业绩、资源联系在一起？存在没有业务内容、业绩考核和资源分配的企业吗？事实上，是没有的。因为，所有的管理从本质上仍然是对这些业务与资源的决策。管理者的能力就是体现在对业务与资源的决策上。
在刘鸿生任英商开平矿务局推销员时，就非常精通煤炭的各种特性。他能够拿起一块煤就能说出该煤的名称、产地、品种和成分。同时，他还熟知全国各矿区煤炭的生产情况和各城市的用煤量，了解国际市场行情及煤价涨落趋势，因此，他做开平煤的时候，很快就打开了上海市场。3年后，刘鸿生升为买办。后来，刘鸿生创立华东煤矿股份有限公司，号称“煤炭大王”。
刘鸿生认为：中国之所以受欺是由于没有工业、没有科学。他决定投资办火柴厂。为了精通业务，他亲自赴日本磷寸株式会社火柴厂学习考察。同时，他阅读了大量的有关资料和化学书籍，亲自参与研究化学配方。结果，他创办的鸿生火柴无限公司生产的安全火柴不仅质量好，价格也比瑞典的凤凰牌火柴和日本的猴子牌火柴便宜，很快就占有了火柴的市场份额，年产火柴15万箱，成为了火柴大王。
刘鸿生准备投资水泥事业时，又亲自赴唐山参观了启新洋灰公司，并3次东渡日本到小野田的水泥厂参观学习，后来，又到德国一家水泥厂学习了1月多的时间。他每天像工人一样准时到厂，观摩各个生产环节和关键技术，虚心向厂里的工程师请教。后来，他的上海水泥厂生产的象牌水泥质优价廉，很快畅销于市场。
香港船王包玉刚在从事海运业的时候，就对海运进行了认真仔细的学习，因为他知道，海运是一门综合性很强的学科。巨轮在汪洋大海上航行，需要千头万绪的航运经营知识，如果不认真钻研，无疑是一件冒险的事情。
包玉刚曾说：“生意大，往往一下就是几亿美金，船员也有好几百，那就有几百家人倚靠你。你自己不把事情搞好，怎么行？都是很大的事情嘛！做船业，是要落心机下去的！要研究。自己嘛，一定要肯吃苦，要努力，船在外面走，你就要跑来跑去，报告、情报就要多，电话要通，要灵！譬如说，现在中东的局势你自己看不清楚，那么你怎么去决定一条船租务的处理方法？举个例讲，国际金融这么动荡，你就要考虑，究竟应该是用美金、用日元还是用马克？你收入家的是什么钱，将来通货膨胀会怎样？这中间，种种有关系的事情很多。人的关系也很重要！世界政治的关系也很重要！世界经济的关系也重要！现在是日本造船、朝鲜造船，各种各样的资料，你都应该清清楚楚。这里面的东西，真是讲几个晚上也都讲不完的！”
在组织管理中，常会出现如下情况：当管理者对具体业务了如指掌，十分在行时，他就会显得思路清晰，调度有方，纵横捭阖，从善如流；一旦管理者对具体业务知之甚少，一知半解，门外汉时，他就会思维闪烁，言行不一，直接插手，让员工感到管理者不可捉摸，深不可测了。归根到底，还是出在管理者不懂业务上。
基层管理者是在企业一线的指挥官，必须十八般武艺样样精通。换句话说，要有较丰富的生产和工作技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在基层起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导员工并向上司提供建议，帮助正确判断。
自从何庆光担任铁矿选矿车间生产段段长以来，他始终以一个优秀管理者的标准严格要求自己，带领全段职工，立足本职岗位，克服生产困难，提高生产效率，处处表现出党员的先进性和带头作用，使自身成为一名业务精通的带头人。
铁矿为提高铁精粉品位，提高再磨给矿浓度，在选矿车间配置淘洗磁选机和旋流器。何庆光作为生产段段长，首要任务就是熟练掌握新设备的性能、使用和维护的相关知识。为此，他主动参与厂家技术人员的调试工作。在调试过程中，与厂家技术人员共同商讨，研究合理装配位置，并在业余时间向技术人员请教设备操作技能，了解设备注意事项，逐渐的掌握了设备的各项技术参数。
新设备投产后，旋流器的运转总是不能符合技术要求。起初，技术人员与何庆光发现设备本身的各项安装、性能都是符合要求的，但就是不能达到设备运转的理想标准。何庆光改变原因查找方向，将重点放在附件之一的电机上。原来，旋流器的工作是需要一定压力的，而电机所产生的压力不能满足旋流器的需要。为此，何庆光决定在电机允许的范围内，将电机轮加大两公分，提升电泵的转速70转，小小的技改措施，圆满解决了旋流器问题，为旋流器实现正常生产排除了障碍。
何庆光为了早日实现新设备的投产使用，与员工们奋战在车间一线，忘我的工作作风受到车间上下一致好评。去年，他贡献节假日50多个，加班加点更是难以计算。就是在他这种不辞劳苦的工作精神下，才使他成为了一名合格的、精通业务的基层带兵人。
对于基层管理者来说，成为一名出色的管理者是他们职业发展的目标。而熟悉业务、了解业务、成为业务能手是基层管理者走向成熟的一个必然的阶段。如果一个基层管理者对自己所分管的专业不懂，对公司的业务一知半解，又如何去指挥身边的员工开展工作？如何去检查和指导基层的工作？因此，基层管理者也必须是个业务能手，只有对自己分管的本职业务做到心中有数、了如指掌，工作中才不至于出现偏差。
基层管理者要实现到业务精英的转型，必须要懂得由虚入实。其中一项关键便是学会关注量化的指标，特别是财务指标。一个出色的基层管理者，必须能够明确所在岗位及部门的财务指标，并以此来指导部门的工作。但工作量化分析最容易犯的错误便是只列工作项，不计工作量，这样无法真正的量化，便很难在工作中执行。因此，一个出色的基层管理者，平时必须有意识地锻炼提升自己的量化思维和行为习惯，利用一切机会提高技能。
真正的领导者能够影响别人
美国最着名领导学家柯维说：“领导的才能就是影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。”
每个有历史知识的人，都可以凭借自己的知识列出一些非常着名领导者。如李世民的英明、康熙的机智、毛泽东的远见、华盛顿的无私等等。这些不同时代、不同国度、不同地位、不同行业的领导者，在他们各自的领导活动中，都充分显示了他们非凡的领导能力。他们借助这种非凡的领导能力，创立并领导着伟大的组织，成就了伟大的基业。他们身上都有各自与众不同的特点，但他们有一个共同点就是博取了众多的追随者。因而他们都是成功的领导者，他们成功的领导经验对基层管理者提高领导能力是有资可鉴，有法可循。
也许有人会说：“基层的小班组长还需要领导力吗？他们只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导下属执行就行了！”的确，基层管理者的职责是督导员工做具体的工作，然而如何才能让员工自动自发遵照执行，服从管理，超越绩效呢？在越来越人性化的今天，单靠制度、流程、权力、监督仍然不够，还需要基层管理者具有很强的领导力，即个人影响力，才能树立起个人权威，才能真正带领团队自动自发创造佳绩。
作为企业基层管理者，杨志和能将企业的各项决定迅速贯彻到自己分管的几个班组，做到全面准确，切实保证企业的正常运行。在工作中，不用领导费更多口舌，他就能准确领会厂领导工作意图，超前安排班组工作，使工作任务及早安排落实，从没出现过临阵磨枪的局面。
杨志和虽然年纪不大，但亲和力特强。厂里年纪比他大的工人，也非常敬重他。他善于激发职工的工作热情。车间里播放音乐，就是他提倡的。“如果把工作当作苦差事，工作效率就会低。播放点音乐，大家心情舒畅，工作效率就会大大提高。”玻璃工艺品的制造，是一个复杂过程，它牵涉到一整套工作流程，产品的吹制、再加工、包装、发货等等。每份订单下来，杨志和总是先拟定好工作方案，再安排产品吹制，根据产品要求，书面通知镀银、浇漆、彩绘等车间做好准备，几年来，各班组在他的统筹协调下，紧密合作，有条不紊，保质保量地完成了各项生产任务。由于产品供不应求，目前企业正在扩大生产规模。招工难问题已成为许多企业面临的问题。玻璃厂是如何解决用工问题的呢？杨志和自有妙招，“以人为本”是杨志和时常挂在嘴边的一句话。
在企业生产经营过程中，提高领导能力主要体现几个方面：一是提高执行能力。企业管理者不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。二是提高业务能力。领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现瞎指挥、乱用权，给工作正常开展造成障碍。三是提高用人能力。领导要充分了解下属人员的性格、能力特点，知人善任，用其所长。如把技术型人才放在事务领导管理岗位上，不能充分发挥人才的创造性，同时给事务管理带来一定制约。同时，要主动帮助下属进步，主动培训提高下属的工作能力，帮助下属实现工作目标，让下属尽快成长，下属感激之情将会自觉回报到工作上。
一个拥有充分影响力的基层管理者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领员工取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的基层管理者，过多地依靠命令和权力是不可能在企业中树立真正的威信和发挥满意的领导效能的。从这个意义上说，基层管理者个人的影响力或者说能够让别人按照既定方向前进的能力就显得至关重要。对员工施加影响，可以达成共同的目标，不会再有喋喋不休的争论，任务不会在执行中走样，每个人都乐意听从组织的安排。这样的局面都是他们所追求的。影响力这种潜在的无形力量，可以让大家在潜移默化中凝结在一起。
一天清晨，住持方丈奕尚禅师从禅定中起身，寺里刚好传来阵阵悠扬深沉的钟声，整个山谷似乎都动摇起来。禅师凝神侧耳聆听良久，钟声一停，便招来侍者问：“今天早晨敲钟人是谁？”侍者回答道：“是一位新来参学的小沙弥。”于是禅师便吩咐侍者叫来这位新来参学的小沙弥。
奕尚禅师问小沙弥道：“你在敲钟时心里一定念着些什么，因为我听的钟声，是非常高贵响亮的声音，只有虔诚的人才能敲出这种深沉博大的声音。”小沙弥认真地回答道：“其实也没有刻意念着什么，只是我平常听您教导说，敲钟的时候应该想到钟即是佛，必须要虔诚、斋戒，敬钟如佛，用犹如入定的禅心和礼拜之心来敲钟。”奕尚禅师听了很高兴，进一步提醒小沙弥道：“往后处理事务时，都要保持今天早上敲钟的禅心，将来你的成就将不可限量！”后来，这位小沙弥一直记着奕尚禅师的开示，保持司钟的禅心，最后终于成为一名得道的高僧。
