5．三米微笑
沃尔玛的现场管理员胸前都别有一张“笑脸卡”及5元钱。钱由店里发放，按照规定，如果顾客发现服务员没有问好、没有笑容，对超市不满意，可取走这5元钱。
沃尔玛倡导“三米微笑”，这一举措提醒每位员工，工作时必须热情可亲。
6．委屈奖
面对顾客，你需要打不还手、骂不还口。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工。
7．顾客总是对的，顾客就是No.1，顾客就是老板
后两句话经常出现在沃尔玛各店或者各部门的欢呼中。针对第一句，沃尔玛自有一套理论：第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。
课堂精讲：
正是如此严格、完整、细致的管理制度，才使得拥有数千家连锁店的沃尔玛运转自如，获得了巨大的成功。在给公司带来巨额利润的同时，也巩固了企业的国际形象。
责任需要制度的保障，制度是保证企业实现目标、员工尽职尽责的必要条件。
课后总结：
任何组织的正常运行和社会活动的顺利举行，不仅要有从事工作或者参加活动的人，还需要有一定的规范，能将责任细化到每一个环节中。
第四周：有效落实责任的好帮手
有效评估是责任落实的助力器
课堂导读：
IBM在20世纪80年代末期就预计到计算机行业未来的发展方向，它也将未来的计算机行业的变化描述为“一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮（IBM）”。虽然有预见，但结果并不尽如人意。IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求员工执行这些战略要求，但是公司仍然处于水深火热之中。这显然是公司的执行出了问题。
因此，上任后的郭士纳将抓执行、抓责任落实作为首要任务，而其中，检查评估是将责任落实到位的核心手段。正如郭士纳所说的：“或许我所见过的在执行方面犯下的最大错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，员工只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。执行是一件困难和琐碎的事情，但它能确保公司这架机器一步一个脚印地向前行进。”
课堂精讲：
事实上，在责任落实的过程中，评估就像一座灯塔，为大家提供一个共同的目标。有效的评估机制可以强化组织的执行文化和落实文化，使组织能清楚地发现人才，并迅速识别出不胜任的员工，有助于确定合适的薪酬和奖励，同时它还是促进员工责任落实力的重要手段，评估的标准可以给员工提供清晰的目标导向，使员工明确企业期望或反对的工作表现。
另外，有效评估也可以进行员工自我管理，评估机制能够让员工清醒地认识到现实状况，这对其有效执行、落实责任都有直接的帮助。
课后总结：
责任落实中，评估机制有助于促进员工积极落实责任，强化企业的员工的执行力。
明确责任体系，才能有效落实个人责任
课堂导读：
南京明城墙是我国现今保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量不无关系。据记载，该城墙所用的砖块都是由长江中下游附近的150多个府(州)、县烧制的，砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有四类人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官(运输官)。
砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明、责任到人。参与人员的名字都刻在砖上，清清楚楚、一目了然，一旦出现问题，谁也赖不掉。无论监造官、提调官，还是烧窑匠、制砖人，他们负责的那个环节出了问题，一样要被追究责任。
这就使得参与的人员丝毫不敢懈怠，尽职尽责地工作。最后交砖时，检验更为严格，由检验官派两名士兵抱砖相击，如铿锵有声、清脆悦耳而不破碎，属于合格；如相击断裂，便责令重新烧制。正因为责任如此清楚，才保证了城砖质量上佳，以至南京明城墙历经600多年的风雨，仍屹立不倒。
课堂精讲：
由以上案例可知，一个企业一定要有明确的责任体系。权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做会使整个公司的利益受到损害。明确的责任体系，是让每一个人都清楚自己的责任与义务。
预期的目标是否能实现，预期的工作绩效是否能达到，取决于团队中的成员是否都能对自己负责，对彼此负责，最终对整个团队负责。明确责任体系就是为了保证组织中的成员能够成功地完成任务。
课后总结：
明确的责任体系使团队中的成员能够建立权责明确的工作关系，有助于成员之间彼此信守工作承诺，最终确保任务的完成。
责任落实需要良好互动
课堂导读：
有一个主管发现自己的办公室起火了，赶紧跑出来冲着刚走到门口的员工说：“快拿桶水来！”
员工边走边想：水龙头在哪儿？水桶在哪儿？他终于想起不远处的食堂有水桶，他盘算着，先拿桶，然后再到最近的水龙头打水，这样最省力。但当他回头一看时，原来是主管的办公室起火了！
原来，主管发现办公室着火，情急之下便要不知情的员工马上去拿水。而主管心里想的事，员工是不知道的。最后员工埋怨道：“早知道是救火，附近就有灭火器，何必要跑到远处去拿水呢？”
课堂精讲：
这是一个典型的沟通不畅而使责任没有得到很好落实的例子。不能有效沟通，就无法明白和体会对方的意思，就难以把责任顺利落实，工作就会受到阻碍。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够共同为他们的组织制订最合适的计划。沟通在所有工作过程中最具互动性。
沟通是双向的。对于管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的，因为管理者要做出决策，就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，也必须与员工进行沟通，再好的想法、再完善的计划，离开了与员工的沟通，都是无法实现的。对员工来说，在执行的过程中也应该主动与上司沟通，这样才能始终与上司保持一致性，避免执行时发生偏差。
课后总结：
执行中，良好的双方互动，才能把责任顺利落实。
“日常备忘录”也有大功效
课堂导读：
罗兰·贝格是世界著名的罗兰贝格国际管理咨询有限公司的创始人兼总裁。尽管他日理万机，但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是任何一件小事。
罗兰·贝格的秘诀就是备忘录。他每天都会将需要自己做或需要和别人一起做的事情用答录机录下来，让秘书打出并发放给相关的人员。通常，他每天会发出40～50个给不同人的“内部备忘录”。每一份内部备忘录都会被写上一个时间，到了这个时间，秘书就会把这个内部备忘录放在罗兰·贝格的案头。
课堂精讲：
在我们落实责任的过程中，准备备忘录也是一种很重要的方法。如果平时不记“备忘录”，往往会因为工作忙而对一些事有所遗忘，这不但会造成工作的拖延，甚至会造成不可预料的严重后果。
反之，养成做备忘录的习惯可以让你在落实责任时轻松很多。当你每天早上打开当天备忘录，就可以找到你要做的工作，也会因不用分心于其他事而使自己工作起来更有效率。同时，它还能记录你的工作状况，让你能清楚自己在某段时间里的变化，从而引导你采取正确的工作方法去实现新的目标。
课后总结：
坚持使用“日常备忘录”能帮你高效落实责任，为你完美复命提供有力的保证。
目标管理促进责任落实
课堂导读：
第二次世界大战的时候，有一队美国士兵被派到德国去做间谍。领队的长官告诉士兵们，送他们去的飞机只能在德国和俄国的边境附近把他们空投下去，因为那时候欧洲第二战场还没有开辟，盟军部队还不能接近德国领土。
问题是这些士兵在出发前的一个月都还不会说德语，长官严肃地告诉他们：“这一个月里你们要学会德语，一个月之后出发，不论你们到时候学会没有，都必须得去。”
结果，士兵们日夜苦学，一个月后几乎每个人都能说一口地道的德语，甚至连口音和语调都非常像德国人。
课堂精讲：
为什么这队美国士兵能这么神速地学会德语呢？因为长官给了他们学会德语的目标，而达不到这个目标，即如果他们学不会德语，一旦跳下飞机，德国人就会立刻把他们抓起来，他们失去的就是生命。可见，目标既是努力的依据，又是对人的无形鞭策。
德鲁克说：“目标管理的最大好处，也许就是使管理者控制自己的绩效表现成为可能。”理论之父巴纳德也说：“目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动自己尽最大的力量把工作做好。”
现代管理中，无论是领导还是普通员工，用目标来管理自己、激励和控制自己，就会最大限度地付出努力而不仅仅是敷衍了事。
课后总结：
有了目标，你才会有动力，才更能明确自己的责任，更能主动地落实自己的责任，也更能获得成功。
月度小测试：
员工执行力自我评估
请评估一下自己的执行力现状，看看自己、自己的企业是否存在下面的问题：
第一，碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要。
第二，不注重细节，不追求完美。
第三，不会在自己职责范围内处理自己的问题。
第四，不能也不想遵守公司的制度与标准。
当上司给你分派任务时，你总难免要提出一些问题，不妨将你曾提出过的问题列举出来。
员工执行力自我监督表
员工月度工作任务沟通与评价表
被考核者姓名：_________部门：__________职位：_________直接上司：____________
计划内工作任务 工作产出与衡量标准 任务权重 重要表现记录 自我评价等级 上司评价等级
变更后的工作任务 工作产出与衡量标准 任务权重 重要表现记录 自我评价等级 上司评价等级
本月总体绩效等级： 被考核者签名： 考核者签名：
主要工作改善建议（个人填写）：
工作期望（上司填写）：
上司审核意见：
签名：
备注：
评价等级标准和操作说明：
A.(10分)出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
B.(8分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间和要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
C.(6分)可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不会让客户感到不满意。
D.(4分)需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
E.(2分)不良，工作绩效显著低于本职位常规标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的标准，经常突击完成任务，经常有客户的投诉发生。
