世界500强企业可谓是一艘巨大的航母，每一个员工都是他不可或缺的一部分。这艘航母能否朝着企业的预定目标前进，实在是有赖于全体员工的精诚合作。只有每一个员工的力量矢量都保持一致，企业前进的利箭才会以无坚不摧的力量射中靶心。
IBM：多元化的高绩效团队
在IT业的冬天，蓝色巨人IBM依然挺立，IBM，财富500强之一，现在160多个国家都有分支机构，其业绩值得骄傲。可以说，是多元化的企业文化和卓越的用人机制造就了IBM今天的辉煌。
IBM奉行多元化的文化，企业也拥有一支多元化的团队，员工们必须遵循企业高效率、高技巧的多元化标准。IBM希望每一个员工都有团队精神，每一个团队都是高绩效的团队，这样整个公司才能够蒸蒸日上，欣欣向荣。
在IBM，公司要求员工必须具备团队合作能力，同时IBM也用团队训练发挥员工的这一特性。因为IBM认为，随着企业规模的日益庞大，企业的内部分工也越来越精细，任何人，不论他有多优秀，想仅仅靠个人的力量左右整个企业都是不可能的。所以团队合作精神是IBM在招聘员工时非常看重的一点。当然，IBM也会在招聘过程中选用各种面试题来考察员工的团队合作能力。IBM中国有限公司人力资源部经理李清平说：“团队精神反映一个人的素质，一个人的能力。团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。”
与此同时，IBM企业内部也创造各种机会来锻炼员工的合作能力。现在，IBM每个星期一都有一个面对面的聚会时间，就像教练与球员互动的时间。聚会时，领导主要了解团队在过去一个星期的进展状况，其中碰到什么状况，是否需要帮忙，或是怎样做可以更好，通过这种方式尽量协助成员把每件事情都办得很好。
面对经常见不到面的团队，IBM员工依然能够很好地维持着团队的工作士气。不论是主管，还是普通职业，他们之间都保持一种和谐的气氛和友好的合作关系。IBM在任用各部门的主管时，大多都会选用教练型的主管，因为教练型的领导会产生比较好的组织气氛，主管更像是平行的协助者，这样才更有利于员工的团队合作。
除了每周一的聚会外，IBM员工还会参加一些每季的小聚或每周的小聚，由团队领导向员工宣布一些事情，或是介绍新同事给大家认识，有时候还会安排一些较柔性的活动，给团队成员以团队为家的感觉，锻炼员工的团队合作精神。
松下：高效来源于和谐团队
松下认为，将众多高智商的人才聚拢到企业里，并不一定有益于工作的顺利进行，往往只有分工合作、精于搭配，才会产生辉煌的成果。
松下公司在用人时，非常注重员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
然而，实现人事协调绝非易事。关于这一点，松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，但是，我们可以想像，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中有一个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一位有才智的管理者，事情反而可顺利进行。
一加一等于二，但是用于人与人的组合调配上，就另当别论了。编组恰当，一加一可等于三，等于四，甚至更多；调配不当，一加一可能会等于零，还有可能是个负数。因此，企业用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。
通用电气：群策群力
韦尔奇永远都不会忘记1990年他在家电业务部门参加的一个Work-Out会议。
这次会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行，参加会议的员工大概有30人。大家都在认真的听一个工人做陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话，认为这个工人的意见不合理。
但是这位工人却毫不留情地对车间主任说：“你说的是狗屁不通……你都不知道你在说什么，你自己从来没有去过那里。”
接着他拿了一支水笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。很快，他讲完了，并得出了自己的结论。同时，他的解决方案被接受了。看到工人师傅和他的主任为改进生产工艺进行争论，这绝对让韦尔奇非常高兴。他说：“想像一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。
而现在，这些富有经验的工人师傅们帮助他们把问题迅速地解决了。”渐渐地，人们恢复了自己的本来角色，他们敢于表达自己的看法，提出合理的意见，在通用电气公司里流传着千百个像上面这样的故事。
一位中年工人曾经对Work-Out这一计划做过评论说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们还拥有了我的大脑——而且不用支付任何工钱。”
这种情形在任何公司都可以发生，但需要一点勇气。没有哪个领导站在员工面前接受批评、倾听一系列要求变革的建议会感到很舒服，同时也没有哪些员工会在跟老板叫板时，感到理直气壮。
群策群力是说的是每一项决策都要通过公司全体的商量讨论后才执行，这是通用团队精神的一种体现。同时通用公司通过这种形式打破了公司的重重壁垒，为外界交流奠定了基础。
麦肯锡：协作至上
麦肯锡公司在招聘人员时，一位履历和表现都很突出的女性一路过关斩将，在最后一轮小组面试中，她伶牙俐齿，抢着发言，在她咄咄逼人的气势下，小组其他人几乎连说话的机会也没有。
然而，结果，却非常出乎大家意料，她落选了。人力资源经理认为，这个女性尽管个人能力超群，但明显缺乏团队合作精神，招这样的员工对企业的长远发展有害无益。
团队是一个有机的协调的整体。这人整体的合力不是团队成员能力的简单相加，这就是1+1永远大于2的道理。
一个人的能力总是有限的，当一项工作或任务远远超出个人能力范围时，进行团队协作就势在必行。团队不仅能够完善和扩充个人能力，还可以帮助成员之间加强理解和沟通，把整个团队的任务内化为自己的任务，发挥主人翁精神，圆满完成工作任务。
团队是一个不可分割的整体，一心只想自己出尽风头，置其他人于不顾，置集体利益于不顾，这样的人明里缺乏协作精神，即使他个人能力再大再强，也难以胜任所有工作。这也就是麦肯锡公司之所以放弃那位表现优秀的女士的原因。
协作永远会使自己受益也让别人受益。而只顾自己利益的人最终只会对人对己造成伤害。只有宽容，善于合作、具有团队精神的人才能明白协作对自己，对别人，对整个团队的意义，也只有这种人取得成功的机会更大。
一位很快研究出加强企业管理的措施，严格了成本与利润的核算观念。另一位没有改进表现，不久便被盖蒂辞退了。
员工如果只是把公司当成“混日子”的地方，做一天和尚撞一天钟，心里头只盘算自己的个人利益，势必会与公司总体发展、长远发展的目标相抵触，有时甚至会阻碍公司向前发展的脚步。
只有把员工的切实利益与企业发展的整体利益相挂钩，才能避免出现员工对企业整体利益漠不关心的心理状态。建立与此相应的奖惩机制，企业发展好，人人都有益处，企业发展得不好，人人都受损失，这样形成员工与企业共存共荣的局面，才能从根本上解决个人利益与整体利益相脱钩的状态。
麦肯锡咨询公司认为：让每一位员工树立强烈的企业意识，没有“大家”何来“小家”，每个员工依此信念从事工作，才能强有力地促成企业的进步。
施乐：以竞争促团队建设
理查德·托曼作为施乐公司的最高领导人，自上台之初就非常重视施乐的团队建设。
施乐的团队建设并不排除竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平且要讲究艺术。
例如，克利夫兰销售区各小组之间开展的竞争就显得温和而幽默：
