王兴和王慧文读本科的时候，在清华登山协会待过一段时间，有次做活动，他俩到校外找企业赞助4000元，结果失败了。这次失败经历让他们了解到原来学生去拉赞助是很难的。4000元对学生来说是一笔很大的钱，可以为了这4000元帮企业做很多事。
DV拍出来了，这部叫作《慕遥东南飞》的片子水平一般，上百位校园大使在学校BBS上发力推广，结果效果非常好，到五一前，校内网流量涨了一倍，导致服务器总是宕机。之后的3个月，王慧文天天都在熬夜改代码。
王兴他们感觉这次产品做对了。用户量在上升，身边的朋友也迅速做出反应。一位94级的师兄唐阳也在创业，跟他们偶尔有交流，看了校内网之后就经常找他们吃饭聊天儿，投了一点儿钱到校内网，成为他们第一个天使投资人。
其实，如果东西感觉对了，周围的人比你更敏感。
竞争对手也蜂拥而来。校内网的班底是清华人，2006年年初各个学校都有人做校园SNS。毕业于北大的沈文博做了“底片网”，一度让校内网紧张，后来因为推广跟不上，发展就不行了。复旦的做了“饱蠹”，人大的做了eDorm，北航的做了looface，中山大学做了亿友，李肇星的儿子从哈佛归来做了dorm99，耶鲁MBA的张帆夫妇做了“占座网”，斯坦福博士做了“课间操”。
另外，陈一舟的千橡做了5Q网，占座网和5Q网是校内网的主要竞争对手。
张帆原是亿邮的创始人，将自己搭建的邮件系统卖给大专院校，积累了广泛的政府资源和教育资源。这是他们能拿到红杉投资的一个重要原因，占座网走自上而下的路线，跟共青团和校团委联合做活动，网站上还有一些评比明星学生的活动。而校内网以及其他网站走自下而上的民间路线。不过，在讲究平等、开放、自由的互联网时代，民间路线更接地气，容易被接受。
校内网和卖书的电商网站ChinaPub联合做活动——一万本书送给爱书的你。ChinaPub的书大部分是教材，和校内网用户契合。
这个时候，5Q网也搞了一个注册5Q送鸡腿的经典营销活动。校内网送书，5Q网送鸡腿，这是阳春白雪和下里巴人的对决，校内网做推广活动的杨俊心里也有点儿虚，自己都想去领鸡腿咬两口，足见这活动的吸引力有多大。那时候，学校的食堂门口排老长的队伍，都是领鸡腿的，轰动一时。
不过，校内网的用户活跃度一向比5Q网高一两个数量级。因为校内网奉行拿来主义，按照Facebook的UI做自己的网站，用户体验好。5Q网当时更注重自我创新，做了一套全新的UI，可是不利于用户互动，它做网页版的聊天系统，有点儿类似现在网页版的微信，很炫，但对浏览器、网速的要求高，而学校网速一向不怎么样，人稍微多一点儿聊天系统就卡住了，刷新不了。
这一仗打下来，校内网的人心里也有点儿虚了，第一次见到如此大规模的投入。虽然市场不是说后来者用钱就能砸出来的，但是，校内网需要赢得这场竞争，需要钱，很多很多的钱。
资金之厄：王兴为什么没能融到钱
校内网的用户成本大概是一元钱一个用户，获取一百万用户，总共花了一百万元。钱从哪里来？
最早的启动资金来自王兴、王慧文、赖斌强三人凑的30万元，有一些同学也投了钱，成了这家公司的小股东。也有来自天使投资人的钱，例如他们的师兄唐阳、亚马逊前首席科学家韦思岸。韦思岸到中国演讲，见了王兴他们，将演讲收入投入了校内网。
中途王慧文、赖斌强也借钱继续投入公司，王慧文三年累计在外借了20万元。王兴也找他的父亲借了几十万元。可以说，校内网一直是零零碎碎地凑钱撑下去的，捉襟见肘。
前面提到了红杉这家美国最大的风险投资公司找到了校内网，那是2006年年初的事，一直到六七月红杉才放弃跟校内网的接触，转投占座网500万美元。
知乎（一家问答网站）上有个问题：“2006年的时候，王兴的校内网为什么融不到钱？”站在2014年的时间点上看王兴，他是一位极为出色的创业者，战略方向判断得准，对产品的感觉也很好，管理水平也不错。如果他宣布创业，那绝对是钱找他，而非他找钱。但是，站在2006年的时间点上，你看到的王兴是什么样的？
那时候的王兴只能用青涩来形容。无论是王兴本人的讲述，还是跟他一起打拼过来的伙伴们的回忆，没有任何证据表明，王兴当时对校内网的认知是有一套自己的理论。他对互联网的认知，基本还停留在表层，照搬别人的理论（六度空间理论），加上自身朴素的生活经验（他本身就是重度社区使用者）。
这跟美团网时期的王兴不可同日而语。美团网能够在5000家团购网站里脱颖而出，杀出一条血路，是因为做对的事比别人多，犯的错比别人少。而这全基于王兴本人对团购这一商业模式的深刻洞察。他对团购的理解，在业内是数一数二的水平，这让他正确地把控着美团网的战略方向。美团网小错不断，大错不犯，才取得了阶段性胜利。
红杉的投资人问王兴他们，校内网怎么赚钱。他们没有想清楚，回答含糊：“网站跟地理位置有关，可以做广告投放。”当时，谁能想得到SNS网站靠游戏赚钱呢？王兴他们没有想到，所以他们的回答，别说投资人，连他们自己都不满意。
对于这个问题，王慧文心中第一反应是不屑，快速增长拥有大量用户，将来赚钱的办法一定会有，没必要讨论这个问题。
投资人问到你们打算怎么推广。他们的答案是学生快放假了，准备做点儿活动吧。投资人回答：“好吧，那你们回去做吧。”
谈到价钱的时候，他们开出了数百万美元的价格。投资人说：“你这价钱开得不低啊。”他们回答：“再等段时间，我们就更高了。”
王兴是内心骄傲、外表温和的人，王慧文则是内心骄傲、外表狂妄的人。他们研究过市面上所有竞争对手的产品，认为自己的产品是最好的，肯定能打败它们，这是他们狂妄的底气。但是这几位年轻创业者，一群生瓜蛋子，并未能在投资人面前清晰地表达自己的想法，未能证明自己是最好的。
你看，王兴本人也好，他身边的创业伙伴也好，要么是毫无工作经验，要么只工作了两三年，基本都是半途转行学编程的，没有技术高手。市场的运营和推广也没有成熟的体系。至于管理，他们的经验更不足。
美团网负责移动的副总裁陈亮是王兴的中学同学，也是校内网的早期员工，比付栋平晚一点儿进入校内网，他是专门做工程师的。校内网一直在华清嘉园的民居里办公，十来个人聚在客厅里。当时讲究民主，每天晚上都在一起开会，每个人对产品、对推广都有不同的看法，在会上意见碰撞。在校内网后期陈亮就感觉比较灰心，因为每天都在争吵，每决定一件事都需要大家去发表意见，好处是大家都有参与感，坏处就是没有人拍板，效率比较低。
陈亮是做研发的，看着推广部门的人每天在客厅这个敞开的公共空间里吵架，由于责权不明确，没说清楚到底谁听谁的，没有定下汇报关系，推广的人一吵架就去找王慧文沟通。陈亮就比较失望，对这个团队的能力没有信心，觉得这个团队很多事搞不定，没有足够的资源，也没有足够的钱。他对王兴说：“公司大了没有意思，几个人的时候效率很高，能快速解决问题，人员增加了，效率却变低了。我喜欢小团队，不喜欢大公司。”事实上，直至校内网卖出，整个团队也才14个人。
当时的王兴不懂管理，没搞清楚组织结构，责权不清，导致效率不高。
这样一群生瓜蛋子，一支不知从哪里冒出来的杂牌军，能获得投资人的认同吗？
慧眼识英雄的投资人毕竟是极少数的。“你要是周鸿祎，说我现在这没有模式，但将来会有很多用户，VC（风险投资）也认了。但两个不靠谱的年轻人这样说，人家会觉得你在吹牛。”
要知道，周鸿祎这么说，VC能认的缘故是，周鸿祎用过去十几年的经历为自己的判断提供了信用背书。
在王兴寻找投资的时候，陈一舟来了。2006年3月，校内网用户大概是百来万，陈一舟开出了千来万元的收购价格。他说，如果你们不卖，我们可以拿这钱砸到市场上推广。当然，校内网的这群狂妄的小子被这句话激怒了，拒绝跟陈一舟谈。
王兴去了美国跟一家投资机构谈，签了投资意向书，融资金额是100万美元。2006年7月，投资人到中国转了一圈儿，拜访了腾讯、千橡等公司。那时候千橡已融资4800万美元，力撑旗下的5Q网，在人寿大厦豪华写字楼里办公，几千平方米的办公室；占座网也有响当当的国家政府机关支持。校内网有什么？一百多平方米的民居，几张桌子，十几个人。
之后，投资人问王兴：“你们是不是对这个竞争形势估计得不对？这么多巨头要做这个业务，你们就融这一点儿钱？”他提出多找几家机构合投，多一些钱。王兴他们说没必要，搞那么多钱没什么用，100万美元就够了。他们信心十足，想的是100万美元绝对全灭掉对手，等一年后大家都明白别人都不靠谱的时候，再融1000万美元。
“这是事实，但别人不信。我们的江湖地位还不足以说一个哪怕是事实的事实让别人相信。”就算是放在2013年，回忆起这段经历，王慧文语气还有点儿愤愤不平。
他们一点儿都不敏感，没有意识到美国来的投资人心里有点儿发虚了，即便他们答应多融一点儿钱也有可能不投了。当时投资商少，不像现在遍地投资人，比创业者还多，多不靠谱的创业者也能拿到钱。
投资人回到美国就撤回了投资意向书。这坑了王兴他们一把，按照意向书的合约，在双方签订合同前，他们不能再跟别的投资人谈，这没有为后来的融资留出足够多的时间，对方毁约之后，他们就没有钱了。
陈一舟依旧在跟王兴他们接触，充满诚意和耐心。当时的陈一舟，不是巨头，但有点儿家底，创业过，还见过很多创业的，知道创业团队容易出问题，他一直在跟进，持之以恒地进行诱惑。2006年9月，他又抬高了收购校内网的价码。
这次十来个股东聚集在一起讨论这件事。王兴认为校内网是个好机会，卖了就没有了，很难再找到这样的机会。王慧文觉得机会难得，做成的希望很大，而且自己一手做起来的产品很有感情，做砸了也不过是清零再来，强烈反对卖掉。赖斌强比较成熟稳重，不愿意背负欠巨债的压力创业。
杨俊和付栋平都是小股东，随大流，不卖就继续干，卖也行。他们更担心的是王慧文跟赖斌强的感受，害怕大家不能一条心。这次会议的结果是大多数股东坚持不卖，会后又花费了一两周的时间平息内部矛盾。
耐心的陈一舟过了一阵子又开出了比前面更高的收购价格。大家意识到，再来一次争论的话，已经有裂痕的团队会散掉的，只能选择卖掉网站。在华清嘉园边上的小餐馆里，王兴向所有人宣布了这个消息，大家都很沉重，不说话。当晚王慧文、赖斌强、陈亮、付栋平、刘丹一起去吃夜宵，大哭一场，全都喝醉了。这是他们的孩子，已经有了一百万用户，PV（page view，页面浏览量）大概是当时新浪的十分之一。
王兴当场打电话给陈一舟，同意卖出校内网。陈一舟爽快地说，赶早不赶晚，做好决定就赶紧来吧。2006年10月的一个半夜，王兴和王慧文赶到人寿大厦签下了合同。
陈一舟将校内网与5Q合并。2008年，他向软银孙正义融资4.3亿美元。后校内网改名为人人网，面向全年龄段网民。2011年5月4日，人人网在美国纽交所上市，融资8.5亿美元，上市首日市值超过70亿美元。
王兴说：“校内网融资失败，我不能将责任归于外界环境，主要责任还是在我们自己，当时也有对手融资成功。可能和投资人沟通有问题，无法让对方对我们有信心。”
卖掉校内网：浪费机会远比错失机会更让人刻骨铭心
王兴、王慧文、赖斌强、陈亮、付栋平、杨俊……在卖掉校内网之后，有的人选择了游玩，有的人选择了去大公司，有的人继续和王兴一块儿创业。在经历了苦哈哈的创业之后，拿着人生的第一桶金，这个创业团队解散了。
他们是幸运的，很多创业公司到头来是竹篮打水一场空，投入的金钱、精力、时间没有换来任何报酬。对于这些只有20多岁的年轻人来说，每个人分得的钱至少可以在北京买一套房。从这个意义来说，校内网不能算是失败的。
不过，校内网对王兴他们来说，肯定是失败的。在距离自己预期还很遥远的阶段，他们不得不中止这段创业，当时他们认为，校内网是他们抓到的最好的产品模式。
校内网给他们留下了巨大的遗憾，也给他们留下最饱满的一段情绪。这些人在我面前谈起这十年的创业经历，谈到校内网时，无一不是眉飞色舞，激情四溢，就像谈到初恋。少年情怀总是最动人的，记忆也是最鲜活的。
王慧文觉得这段失败，至少对他的人生是好事。“如果校内网做成了，我会变成让别人非常讨厌的人。因为挫折，所以我才懂得反省自己，能更理智客观冷静地看待自己。”
后来，有人再问王慧文，如果不卖的话，校内网能不能做得成？王慧文的回答是这样的：“这取决于我们遇到什么样的投资商。如果投资商能够在很多地方帮助我们，是可能做成的。如果投完钱就不怎么管，让我们自己随便搞，那就不行，因为我们还不够成熟。”
从2004年到2006年，这段创业经历给他们留下了经验和教训：
第一，创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。
第二，快速推广很重要。大巴送学生去火车站的活动，在学生寒假离校前为校内网拉到了一批重要的种子用户，没有给竞争对手留下反击的时间。
第三，没有盲目地自我创新，快速学习别人的优点。毫无疑问，他们模仿了Facebook，在节省成本的同时，让用户有了当时一流的UI体验。
第四，对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。
第五，必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队依旧坚持稳固。在王兴后来的创业经历里，这一点得到特别地验证。
