完全将资源集中于成果是最有效的成本控制
场景再现
世界500强企业沃尔玛以节省出名。
沃尔玛没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。打印纸也是如此，除非是十分重要的文件，否则一律用纸的背面。
一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能，它是部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方——包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等，都放在这里。
另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方——人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同进行，就只有安排到工作站进行。
和别的超市一样，每逢节日，沃尔玛也会进行促销活动的宣传。但是，与别的商家不同的是，沃尔玛更懂得控制成本。沃尔玛会用员工或者员工的子女充当彩页上的模特，并对彩页的印制数量进行精确计算。事实上，无论在美国还是其他地方，沃尔玛都很少做广告。一般同行的广告宣传占到了总运营费用的10.6％，沃尔玛则只有0.4％。沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不如同行的精美。沃尔玛的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。
经济分析
节省的潜台词就是不作任何的浪费。这是沃尔玛成功的法宝之一。我们进一步思考，要想达到不作任何浪费的境界，就需要对资源进行集中使用，完全将资源集中于成果。
德鲁克在《成果管理》一书中这样写道：“完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而发生的。所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。一种资源，如果失去了成果，那么不管它是多么的廉价、多么的有效率，也是浪费，而不是成本。”
沃尔玛是资源利用最为出色的企业之一。除了“不作任何的浪费”之外，它成功的另外一个法宝就是聚焦战略。
聚焦战略，是指公司将优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取较高的收益率。聚焦战略的核心思想，就在于“完全将资源集中于成果”。
沃尔玛的聚焦战略在其建立之初就已经展现出来，它将精力主要集中于市场中最狭窄也最具挑战力的乡村市场。这样的目标市场不是同行们关注的重点，甚至还被他们所忽视。而那时的美国乡村居民，已经拥有了足够的购买力，沃尔玛的及时出现，吸引了大批的消费者，甚至其周围几十到上百公里范围的居民都会驱车前来购买商品。
聚焦在别人看来无利可图的市场区域，给沃尔玛带来了生存和扩展的机会。在最初的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店遗忘的市场，逐渐形成了燎原之势。没有经过太多激烈的竞争，它悄无声息地占领了全国的零售市场。
不作任何的浪费，这需要通过将资源完全集中于成果来实现；而将资源完全集中于成果，也就意味着减少或杜绝了不必要的浪费。2002年全美“财富500强”排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业。从沃尔玛的成功就能看出，将资源完全集中于成果是最有效的成本控制。
实践指导
企业需要的是有效的产品，能够为企业带来效益的产品。只有将资源集中在这方面，企业才能够以较小的成本获得可观的收益。
将资源完全集中于成果，在实际工作中，主要体现在以下几个方面：不使机构臃肿，保持组织结构的简洁，使组织结构能够产生最大效益；保持业务发展的主要方向，不轻易进行多元化发展；将资源优先运用到拳头产品的研发上；将资源优先运用到容易产生成果的工作上；将资源优先运用到能够产生最大化经济价值的工作上。
对于经理人来说，将资源集中于成果，实际上就是集中企业的有效“兵力”。以集中的兵力来参与竞争，获胜的可能性会大大提升。毛泽东在总结红军多次粉碎国民党军队的进攻时，曾得出这样的结论：“我们的经验，分兵几乎没有一次不失败。集中兵力以击小于我或等于我或稍大于我之敌，则往往胜利。”
做大做强要避免规模不经济
场景再现
有一位成功的企业老总说过：“一个商人，经营一个1000平方米的商场可能会赚钱，可是，叫他去经营一个10000平方米的商场，就可能会赔钱甚至血本无归，因为内部管理和经营的理念不可能一下子赶上。”
在一些企业里，如果规模扩大一倍，会导致企业的组织层次增加、管理幅度加大，从而降低企业的劳动和资本效率，使产出的增加小于一倍，这就是规模报酬递减。甚至有不少公司为寻求表面上的规模扩张，通过并购、精简裁员、操纵股价，制造出“虚假的繁荣”，最终走向了“规模不经济”的败局。
经济分析
一般来说，随着生产能力的扩大，单位成本会出现下降的趋势，这就是常说的“规模效应”。产生规模效应的原因主要有4点：
第一，随着生产规模的扩大，厂商可以使用更加先进的生产技术。
第二，规模扩大有利于专业分工。
第三，随着规模扩大，厂商可以更为充分地开发和利用各种生产要素，包括一些副产品。
第四，随着规模扩大，厂商生产要素的购买和产品的销售方面就拥有更多的优势，随着产量的增加，这些优势就能逐渐显示出来。
但是，规模效应并不意味着规模越大越好，对于特定的生产技术，当规模扩大到一定程度后，生产就会出现“规模不经济”的效应。
规模不经济成为困扰企业发展壮大的难题，每一个企业家都希望自己的事业越做越大，成为具有影响力的大企业，可是实际情况往往是“欲速则不达”。
国际投资机构IDG创业投资基金的一位人士表示：“作为投资者，我们最关心的是所投资的企业能否提出自己的规划，拥有健康的未来。几乎所有的中国企业都在说‘我要做大’，经验告诉我们，很多企业就是因为做大才做死的。”
不少企业只知道盲目扩张，结果导致亏损甚至破产，代价非常惨重。企业的“做大”往往是和“做强”联系在一起的，但实际上，企业“做大”不等于“做强”，这是两个截然不同的概念。
“做大”体现的是经营规模的扩大化和业务领域的多元化，是外在形式的扩张；“做强”则是基础的夯实和竞争力的增强，是内力、内功的积聚。从一定意义上讲，“做强”是“做大”的前提和基础。
在“大”与“强”的选择上，很大一部分人会选择迅速做大，然后再期望做强。这种选择缺乏战略上的安排，往往会落空。中国有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子。从“三株”到20世纪90年代后期的“巨人”，大而不强的企业数不胜数。
在企业管理中，经理人是否采取大规模以实现成本最小化，取决于企业的生产规模与市场特点。从生产的角度来看，一个行业所使用的设备越大，专业化程度越高，技术越复杂，规模就越大越好。从市场的角度看，产品标准化程度越高，需求越稳定，规模就可以越大。例如，在钢铁、化工、汽车等重型制造业中，企业往往规模巨大，小企业则难以生存。
相反，如果行业使用的设备规模有限，技术与生产工艺也不复杂，技术创新所需的资金和承担的风险并不大，而且从市场的角度看，产品标准化程度低，需求多变，规模就可以相对小一些。优秀的经理人往往会根据行业特点、企业情况和市场需求情况，审时度势，具体筹划企业的发展规模，从根本上避免规模不经济。
实践指导
如果把市场比做危机四伏、凶险丛生的森林，市场中的企业，如果不能做森林中的王者——老虎，就做好一只猴子。一个没有能力与大企业抗衡的中小企业，就不要去充当老虎的角色，要甘心当一只猴子。
猴子也有猴子的灵活优势。如温州、宁波等地的中小企业，他们的经营思维是：船小不到大海中去同大船相争捕小鱼，而是在小河里捕大鱼。这些精明的小企业合理地规避了“规模不经济”的风险，他们赚的钱并不少。
成功的企业并非都是一年赚几个亿或几十个亿的大企业，自然界检验物种成功的尺度，也不是看它捕获了多少食物，而是看这个物种能否延续下去。同样，经理人要明白，检验一个企业成功的标准不是多强、多大，而是生存，能够很好地生存下去的企业就是最好的。
经理人在制订营销方案的时候，需要解决的第一个问题就是企业的产品或服务卖给谁。市场的广泛，消费者的众多，无疑给经理人的市场营销带来不少困惑，所以，优秀的经理人懂得慧眼识珠，针对所有消费者进行初步判别，确认谁是自己的目标顾客。在确认之后，就牢牢地锁住自己的目标客户群，占领顾客的心志，并最终将目标顾客从竞争对手手中夺过来。
