1993年，国家宏观经济出现过热局面，太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神投入到这些项目中的资金高达34亿元。由于盲目乐观估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资全部有去无回。
1994年太阳神产值跌至10亿元，到1997年只有2亿多元。但是，太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部，结果3年又赔了4000多万元，致使公司的财政状况迅速恶化，入不敷出。1997年亏损159亿元。伴随着太阳神盲目决策，其多元化之路也逐渐终结。
2002年，太阳神的股票以每股0072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司。一度辉煌的民族企业，面对剧变的市场环境，不能准确定位，决策者又不能认真反思决策中的问题，其失败不言而喻。
其实，“鸡蛋放在一个篮子里”未必就正确，但是，如果决策者仅仅奢望得到更多鸡蛋、更多的篮子，而不仔细反思应该怎样将鸡蛋放到篮子里去这样基本的决策问题，那么其失败就是注定的命运。
管理就是决策，决策就要谨慎，而且要慎之又慎。大多数民营企业家都将企业视为个人的成就，习惯个人决策，因此格外重视对企业决策权的控制。但企业要做大做强做久，就一定需要建立集体决策的机制来规避个人错误决策的风险，同时也避免了决策混乱所带来的严重后果。因为企业家个人的能力和视角总是有限的，面对决策中的混乱局面，中国的决策者们，你们想到了什么？
有效决策的基本要求
管理学界有一个有名的寓言故事。
某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当此猫接近时，老鼠们就能预先做好逃遁的准备。
在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？”
很显然，老鼠们的建议非常有“创意”，然而，谁见过老鼠给猫脖子上挂铃铛呢？这个寓言告诉决策者，决策很重要，但更重要的是进行有效决策。有效的决策就是便于执行，能够操作的决策。德鲁克认为，尽管决策本身是决策者高度个人化的理性认识，但是决策必须被落实，必须得到执行，否则决策就没有任何价值。有效决策最基本的要求就是尽可能地贴近执行层面，尽可能地简便且容易操作。道理很简单，最复杂的理念，总是需要落实在简单的行动上。
然而，很多决策者却是理念多于行动，想法高于现实。很多决策者忙于营销策划，忙于造势宣传，忙于传播新思维，却不能真正贴近企业的现实，不能贴近市场的真实，这样的决策和老鼠给猫脖子上挂铃铛一样“浪漫”得幼稚。
我们来看一个案例。
爱多公司是中国企业早年经销VCD的一个著名公司，在成功施其“阳光行动A计划”后，由于盲目依赖营销，继续推出B计划，这一决策几乎使爱多公司陷入绝境。
“阳光行动B计划”是一个具有超前思维的策划案例。爱多公司充分运用的各种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其核心内容是增值服务，通过“阳光行动B计划”，使消费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为一种消费投资，并通过强化“我们一直在努力”的信念来构筑企业与消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营转向为包含服务经营在内的经营模式。
“阳光行动B计划”的增值服务方案有三方面内容：
第一立即实现的增值： 自1997年11月1日起，爱多公司以更有竞争力的价格为消费者提供更好的产品，全面调低价格，最高降幅达500元。
第二即将实现的增值：爱多公司将建立“爱多阳光服务网络”， 自1998年起，陆续向广大爱多VCD产品用户推出三大系列服务工程。
1“千店工程”：1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出。
2“金蝶”工程：爱多VCD的用户可以时刻把握世界影音的动态，获得更加超值的享受。
3“宝典工程”： “爱多阳光服务网”的用户每两个月得到一份爱多公司赠送的精美影视资料。
第三持续不断的增值：爱多人本着“我们一直在努力”的执著信念，还将持续不断地创造服务契机，为爱多用户提供更多的实惠和尊荣。
爱多公司认为， “阳光行动B计划”将逐步改变消费就是支出的传统观念，实现由消费支出到消费投资的转变，并得到持续增值。在这一经营模式下，将使消费者获得更多更长远的实惠，爱多公司因此也将变得更具竞争力。
当你看完爱多公司的经营策划方案后，你或许会欣赏其理念的超前性，这个理念的中心就是使消费者将消费活动转变为一种投资活动。然而最大的问题也正在于此，这个策划方案的各个环节大多无法实现，在实际操作层面造成了严重阻隔，结果一方面是爱多公司的“浪漫”承诺，另一方面是消费者的抱怨。这种看上去很美的计划，由于缺乏操作层面的支撑，造成爱多公司的信誉透支，最终致其经营陷入困境。
有效的决策应该是也必须是可以执行的决策，不能贴近执行层面，这个决策就无效。广东爱多公司的教训应该引起决策者的重视，无独有偶，可口可乐公司也曾经遇到类似的问题。
几年前，可口可乐公司就预期到中国市场会出现一股果汁饮料的热潮，并在饮料厂商中率先推出果汁饮料品牌“天与地”，但令可口可乐公司沮丧的是， 中国消费者对“天与地”果汁饮料并不买账，产品销量一直处于低迷状态。
其实原因很简单，由于没有仔细研究消费者的需求，以至于在错误的时机推出了正确的产品。
当初由于“天与地”销售量低迷，可口可乐加大投入，拼命推广。但问题的关键在于，消费者不是对“天与地”不感兴趣。而是对果汁饮料不感兴趣，因此，大量的投入反而引发新一轮的恶性循环，最终， “天与地”遭受了重创，可口可乐公司不得不放弃该品牌。
可口可乐公司的决策从另一个层面向我们表明：有效的决策可以立即实施。即使你已经明确某个市场在将来必定有很强的爆发力，但是这并不能说明，这个市场现在就能够操作。消费者的喜好、市场的变化是影响执行层面的关键因素，决策必须全面考察市场，必须关注哪些因素影响到决策的执行，必须认真核对信息的真实性。
决策必须能够执行，即使最优秀的理念，没有实践的支持，必然如同雨后的彩虹一样，尽管美丽，却很遥远！决策必须能够立即执行，因为我们不能拿未来赌现在，却能用可把握的今天，去逼近充满希望的明天！
重视别人的意见
决策需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
因而德鲁克认为，卓有成效的决策者总是很重视不同的意见。这样做，一方面可以防止决策变成“片面的深刻”，即决策者尽管看到了市场发展的方向，但未必能实现决策目标；另一方面，重视不同的意见，可以使决策者处于一种主动的地位，一旦某些决策被证明有缺陷，决策者不至于盲目应对。也就是说，决策者重要的不是怎么做，而是引导别人怎么做。
决策者重视别人的意见，还必须使自己在决策中处于主动地位，领导者重要的是如何引导员工参与到决策中来，同样的问题，有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。
索罗门是一家公司的部门主管，最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。索罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然对办公室的新摆设的构思让索罗门感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，索罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美。
周一早晨，索罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。索罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，索罗门召集下属开会，承诺在周一早上把所有的东西都移回原位。
于是索罗门又花了一个周末的时间，物归原位。大家似乎对这种结局都感到满意。但索罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
中午，几名下属走进索罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理，改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”索罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋，周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞，士气高昂。
然而，除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和索罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。
索罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同，原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，却吃了闭门羹，下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
决策者明白了决策不是一个人的事，还必须明确为什么决策不是一个人的事。古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面客观地了解事物，做出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效，因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。
反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色，乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。
秦始皇执掌大权后，除掉了原来垄断朝政的吕不韦，并将吕氏门下的三千多名门客全部驱逐出境。紧接着，又下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳，在秦国做官任职的别国人，一律就地免职，3天之内离境。他这样做，主要有以下几方面的原因：一是担心从别国来秦的人太多太复杂，恐怕会对秦国有所损害；二是认为自己英明无双，有能力治理好秦国，不需要其他国家所谓的人才；三是某些大臣为了排挤别国来做官的人，进谏秦始皇，劝其驱逐别国人，以争权夺利。
驱逐人才是历代君主的大忌，秦始皇草率做出如此决定，势必引起一些有见识的大臣的不满。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。他说：从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策；而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，配豹和公孙枝则来自晋国。这些人都来自于异地，都为秦国的强大做出了巨大贡献，收复了20多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。
李斯又举出大量历代有作为的秦王广招贤才、多方纳谏的事例，并直言指出，秦始皇的逐客令实在是荒唐之极，把各方贤能的人都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱，这样不仅统一中国无望，就连保住秦国不亡也是一件难事。
