中国的管理者向德鲁克学什么
自从20世纪80年代德鲁克的管理思想被引进中国以来，中国就存在一个广泛的企业家和经理人群体学习德鲁克思想，他们是德鲁克的忠诚“粉丝”。德鲁克以其巨大的思想魅力，使几代管理者汲取了思想营养。他的管理思想改变了中国管理者对管理的认识，推动了中国的管理革命。
在变幻莫测的21世纪，中国的管理者向德鲁克学什么？这是一个复杂的问题，但又是一个不得不回答的问题。管理者如何将德鲁克思想与中国管理实践结合起来，并形成中国化的管理理论和管理方法呢？在一片刀光剑影、血肉横飞的红海中，企业如何发现空白，步出红海，跨越蓝海，成为真正的常青公司？显然，德鲁克思想具有标杆意义和指向价值。毫不夸张地讲，德鲁克是中国管理的教父。在复杂的竞争局势中，德鲁克给企业提供了一种方向性的指引，因此，企业家和经理人必须进一步地理解、消化和运用德鲁克的管理思想。我们可以从以下几个方面，简略地探讨德鲁克对中国管理者的启迪。
第一，改变观念和思维方式比学会管理更重要。
变革先变观念，创新先创思维。注重观念，改变思维方式，对企业家和经理人极其重要，然而却最容易被忽视，甚至流于形式。德鲁克天然预见性的独特思维方式，以及将微观组织的管理置于宏观世界的研究方式，使其理论既充满了实践的真实性，又体现出强烈的价值关怀。在德鲁克看来，未来的世界正在由一批完全独立自主的人来创造，那么在这个生产知识的时代，如何独立自主地进行思维创新将成为管理者的一个巨大挑战。
对于领导者、决策者而言，观念和思维方式的改变意味着认识世界的角度的改变，意味着竞争力的提升，这比具体的操作路径和招数更重要。学习管理大师德鲁克的理论就应该首先理解其思维方式，理解其论证问题的高度和维度。不能全盘照搬德鲁克的思想，更不能将其视为神丹妙药，以致演变为“德鲁克思想是个筐，什么东西都往里面装”的庸俗化解读的局面。更不要机械地学习德鲁克的思想，以为大师会帮你“见招拆招”，解决问题。德鲁克长期给一些大型公司做咨询项目，但他从来不告诉管理者答案是什么，而是用不断的发问启迪管理者提炼问题、发现问题并解决问题。德鲁克非常惊讶中国企业家的勤奋，他希望中国的企业家能少管理，多规划，多思考。管理的目的是为了少管理，这如同金庸武侠中的高手一样，一流的高手都“无招胜有招”、“无剑胜有剑”——这才是管理的最高境界和最高修为。
德鲁克管理思想中透射出强烈的系统思维。他把组织看成是社会机体的一部分，因此他用一种宏观的、长聚焦的视野来研究微观组织，这种思维视野的宽度和长度就远远超越了那些就管理谈管理的研究方法。在传统的思维模式中，由于对企业的理解是由内向外延伸，所以企业往往会关注眼前的利益，而对企业的核心价值理解错误。很多人直到现在还认为企业的目的是追求利润。德鲁克以“旁观者”的姿态，从外部看企业，所以他得出结论：企业的目的在企业之外，那就是创造顾客。为顾客贡献了什么，创造了什么，这都是企业对自身的定位。同样，企业的使命，也必然在企业之外，即追求社会效益和责任。而当今，中国的企业家和经理人，是否真正意识到德鲁克这一思想的重大现实意义了呢？中国企业火箭式的增长速度背后，是对社会价值和社会利益的漠视和践踏。既有对社会和经济环境的破坏，又有严重的资源浪费，而讨论这个问题，绝不是毫无意义的。因为迟早有一天，我们要面向未来，面对社会道德的拷问和未来生存的反思，而这一切，必将汹涌澎湃，不可遏止。
德鲁克的很多真知灼见都表现了他卓越的思维能力，非常值得管理者玩味和反思。比如，关于有效和有效率，关于做正确的事和正确地做事。
德鲁克认为，“以极高的效率完成根本不需要的工作，那是最大的无用功”。管理者可以以此去检视自己的管理活动，当我们举起高效率的旗帜时，是否思考过，其实我们是在最大地浪费精力，因为很多事情根本就无效。同样，很多管理者做事，根本就无法提高个人效能，因为他做事的方向不对，他不是在做正确的事，而是在正确地做事。所以，管理者做出任何决策之前，都必须首先思考做事的有效性和方向性，然后再考虑效率和方法。
从数学上讲，“杯子里还有一半水”与“杯子里一半没有水”没有任何区别，但是从思维方式上讲，两者就有本质的区别。对于管理者而言，如果看到杯子里还有半杯水，那就只看到现有的市场，只想着怎样分配现有的蛋糕；如果看到杯子里一半没有水，其实就是看到了市场的空白，看到了市场还可以被开拓的那一部分。这不正是一种蓝海思维吗？怎么竞争，这是手段问题，发现并创造市场，这是战略问题，也是根本问题。
很多企业的管理者都面临着多元化和专业化的困惑。把“鸡蛋放在一个篮子里”固然危险，但把“鸡蛋放在不同的篮子里”就一定安全吗？其实这两种思维的差别，只是放鸡蛋的手段不同而已，为什么就不能放鸭蛋？为什么就不能放在筐子里？为什么要放，而不是直接吃了呢？由此可见，管理者不要被既有的思维方式所遮蔽，其实问题的答案往往都不在问题本身，换种方式认识问题，也许你会豁然开朗。
所以，管理者向德鲁克学管理，首先要学德鲁克的思维方式，学习怎样认识问题，怎样发现趋势，怎样更有效地实施管理。只有能进行系统反思的管理者，才是卓有成效的管理者；只有善于管理自我思维的管理者，才是真正面向未来的管理者。
本书正是立足德鲁克的管理思维，结合中国管理实践中的问题，来阐释德鲁克的管理理念和方法，希望以此来提升管理者的管理水平和管理素质。
第二，使命、责任、愿景比利润更重要。
德鲁克认为，领导者、决策者必须搞清楚为什么要办一个企业，然后才谈得上管理是什么。也就是说，如果一个企业不能准确定位自身的使命、责任和愿景，那么这个企业将失去存在的理由。利润并不是企业追求的目的，而是企业活动的最终结果。中国的企业要成为“百年老店”，要成为长寿公司，就必须明确自身的使命感，提高自身的责任感，建立自身的愿景，因为这才是保证企业基业常青的根本砝码。
一个企业，关心的是长远发展还是短期利益，是人的成长还是利润的增长，最能反映出领导者的水平和素质。德鲁克认为，管理者必须掌握目标管理和自我控制。他认为管理者必须把组织绩效和个人成就进行有效平衡，在这种平衡之下的企业目标应该体现在创造经济成果、让工作者有成就感、承担社会责任三个方面。
德鲁克突出强调管理者的责任永远大于权利，这绝不是一种口号式的宣示，而是真正意义上的企业家精神。德鲁克的这些思想，几乎重新定位了管理和管理学，非常值得管理者思考和实践。然而，这些智慧的思想往往被管理者所忽视。
第三，创造业绩的是员工，制度不能替代人的作用。
德鲁克的管理理论始终围绕一个关键的核心，就是对人、对社会的深刻理解。他认为，管理的唯一衡量标准是绩效，而绩效只能由员工来创造。德鲁克认为，不要试图去“管理”员工，而要引导员工。
在管理进行的过程中，不要认为员工是劳动者，而要将员工看成鲜活的人，不要把人和劳动者的角色分开。德鲁克强调管理者不要去管理人，而是要管理工作的过程，但管理者必须带领员工走过这个过程。因此没有人可以管理别人，只有引导，而被引导者最终完成自己的工作过程后，会认为这才是一个优秀的管理者。德鲁克所提出的这些原则，非常值得管理者领会和学习。不要去“管理”员工，而是由员工告诉管理者想做什么，怎样做，员工主动承担责任永远比被动地接受命令有效得多。因此，管理者所做的是一个统筹的工作，管理者要学会如何制订计划，如何实施计划，如何设定目标，而不是直接去指挥。只有这样，在管理过程中，管理者和员工才是平等合作的关系。
中国的企业家往往过度强调制度，强调对员工的控制，强调“管”而忽视了“理”。其实严格的制度本身并不能让员工多做出业绩，反而可能会招致员工的不满。所谓高度的执行力，首先要有员工对企业高度的认同感才行。管理者只有首先明确自己是做什么的，才能充分地调动人的因素，从而提高人的认同感，并进而提高人的绩效能力。
第四，管理的本质是实践。
德鲁克是一个典型的实用主义者，正如他所言，管理不是想当然，而要落到实处。管理不是纸上谈兵，必须得到贯彻和落实。管理者要学会如何驾驭市场，如何掌控局面，如何发挥优势，如何少管理多产出。作为管理者，授权当然至关重要，但是如何控权则更为重要。有效的管理强调的是管理的成果，而实践则是管理最为重要的实现方式。德鲁克崇尚实干家，他认为，所有的管理理念都必须通过实践来完成和升华。
第五，创新和预见是不确定性时代的生存法则。
创新是企业发展的根本动力，尤其在这个不确定性时代尤其如此。然而，奇怪的是，被大家都接受的理念，却往往最容易被忽视。一方面，企业家对创新广泛认同，而另一方面，中国企业的重复投资和“跟风”又是最严重的毛病。德鲁克认为，不创新，就灭亡！中国企业在高唱创新的同时，又一次次坠入死亡的深渊，以至于中国企业的平均寿命只有几年。
对于企业家而言，要生存，就要认识趋势，就要认识变化，就要认识不确定性。在德鲁克看来，有变化就有趋势，有趋势企业家就需要应对。对企业来说，“不确定性”永远存在，在目前的中国经济环境中就更为明显，企业家往往很难确定企业的未来，很难确定自己的战略，其根本原因就在于对社会的认识、对趋势的认识失之片面，流于表面。所以，德鲁克强调，不确定性并不可怕，关键在于管理者必须学习掌握在不确定性中寻找发展的机遇和变动的机遇。
正是因为不确定性，所以德鲁克非常强调预见性，他希望领导者能预见趋势的发展。他奉劝领导者不要把不确定性当成威胁，而要衡量它带给企业什么机遇，因为“意外事件”和“不一致性”恰恰是德鲁克认为的公司创新的重要组成部分。中国加入世贸组织以来，企业和产品的竞争力明显增强，这恰恰是竞争的结果。对于企业家而言，在这个不确定性的时代，学会如何创新和准确地预见形势，显然比具体的管理技巧重要得多。
总之，我们处于一个剧烈的变革时代，没有人能够完全预见到未来。中国的管理者应该向德鲁克学理念，学思维方式，学如何管理，学如何成为一个卓有成效的管理者，而这一切，必将是一个长期的、艰巨的但却是必要的过程。
