关于作者
詹姆斯·柯林斯（James Collins），是一位杰出的教师和创业家。他从1988年开始在美国斯坦福大学企管研究所传授有关创业的课程，精彩的授课内容和平易近人的教书方式，极受学生欢迎，曾经在1992年荣获斯坦福杰出教学奖。1995年离开斯坦福后，回到家乡，在美国科罗拉多州的博德（Boulder）设立了自己的企管研究实验室。
多年来，他除担任默克药厂、星巴克、娇生、时代集团等数百家企业的顾问之外，也成为许多非营利组织咨询的对象，包括约翰霍普金斯医学院、彼得杜拉克非营利管理基金会和美国前副总统高尔的政府改造会议都曾向他请教。柯林斯在当代企管大师中，素以研究严谨而著称，《经济学人》、《财富》、《哈佛商业评论》、《商业周刊》等著名财经杂志都曾深入报道他的研究及理论。
柯林斯自称：“我的专长就是能在一堆杂乱无章的信息中看出形态，在紊乱中找到秩序，在混沌中理清观念。”他深信，不管周遭的世界如何改变，世上仍然有恒常不变的根本价值与通则。
杰里·波勒斯（Jerry Porras），1960年毕业于得克萨斯西部大学（Texas Western College）；1968年获康奈尔大学MBA；1974年获加利福尼亚大学洛杉矶分校PhD学位。曾先后供职于lockheed导弹和空间公司，从事军火设计研发（1963～1964）；通用电气公司技术市场开发（1964～1966）；Techint，SA公司国内组织发展顾问（1970～1981）。1972年起，任教于斯坦福大学，担任过诸多项目开发设计的负责人；2001年起参加Emeritus研究小组，从事组织行为和变革方面的研究。
关于本书
在市场经济中，企业的生死盛衰已成为一种自然的社会现象。但也总有一些企业长盛不衰。美国管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯（Jerry Porras）在他们合作的《基业长青》（Build to Last）一书中，正是要探讨这类“高瞻远瞩”公司长生不老的秘诀。他们在这本富于创造性的书中这样写道：“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈及拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩的公司的书。”
从1988年到1994年，詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯教授一起带领总共有21位研究员参与的研究小组（通常有4～6人同时在小组中工作），花费六年，总共投入了15万小时的时间，探讨企业从优秀到卓越的转变过程。他们一直坚持一种“漫长、费时、彻底而吃力的程序”，采用严格的标准，从《财富》杂志500强工业企业和服务类公司两种排行榜中选出18个卓越非凡、长盛不衰的公司（它们平均拥有近百年的历史，自1926年以来，它们的业绩是大盘股市业绩的15倍），并将这些公司直接与它们的一个突出的竞争对手对照。他们审视了公司由最初创建到今天的历史——创业、中等公司、大型公司；研究它们如何应对世界发生的急剧变化（两次世界大战、大萧条、革命性的科技、文化动荡等）而基业长青。
自始至终，作者都在问这个问题：“是什么使那些真正卓越的公司与众不同?是什么使通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、沃尔特·迪斯尼和菲利普·默里斯公司不同于它们的竞争对手呢?例如，宝洁公司创建之初远远落后于其对手高露洁，它最终是如何成为本行业中的一流企业的?摩托罗拉是如何由一个默默无闻的电池修理企业进入集成电路和无线通信行业的，而先力时永远跨不出电视行业?波音公司如何取代麦道公司世界最佳商用客机公司的地位——波音公司拥有麦道公司所不具有的什么法宝呢?”通过回答这些问题，柯林斯和波勒斯超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。即“造钟，而不是报时；利润之上的追求；保存核心、刺激进步”。他们也为所有经理人和创业者带来了灵感，破除了人们广为接受的错误想法，即只有魅力四射的高瞻远瞩的领导才能够建立高瞻远瞩的公司。
作者认为，理念对现实的指导的确是重要的，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。作者分析的是公司、组织以及人在组织中的作用。作者从人的角度让我们看到了公司的成长和巩固。作者从公司的角度分析了使得企业长远发展的优势，以此分析企业取得这些优势并长期发展的原因。企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省来达到这些优势，使其成为公司特性，从而保证长久发展。
许多人认为一个公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但本书的作者却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在。
全书有数百个具体例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。
《基业长青》为建立21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
内容梗概
一、“造钟”而不是“报时”
市场经济条件下，企业生存和发展的基础是企业的竞争力。企业短期的竞争力依赖财务周转的能力（资金），中期的竞争力则必须拥有良好的服务与产品（技术），长期竞争力则要依靠公司的各级管理者和员工（人才）。因此，能够凝聚共识的高效能管理团队和员工队伍是企业永续经营最重要的资源。
市场经济中，土地、技术、资本都是死的资源，他们是不能自行升值的，只有人才是活的资源，是一切价值创造的真正源泉。因此能力卓越、态度忠诚、能够为公司发展贡献力量的人，无疑是公司最重要的财富。
企业如何才能聚集到优秀的人才?从另一个角度说，就是如何营造一个有利于吸引人才加盟、培养人才成长，有利人才发挥才能的环境。《基业长青》研究了高瞻远瞩公司的成功案例，得出了结论：优秀的企业管理者要“造钟”而不是“报时”。书中把优秀的管理者称为“报时员”，把企业不断产生优秀人才的机制称为“时钟”。
因此，企业要长盛不衰，就必须建立一套基于组织而不是基于企业家个人的机制，也就是在组织的层面建立一套不断吸引优秀人才，不断培养优秀人才的机制。即把企业打造成一台自动运转的“时钟”，这台“时钟”能够不断地自动“报时”。对此，《基业长青》总结道：“高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性。”为论述清楚，作者在书中具体分为五个部分来展开：
1“伟大构想”的迷思
研究表明，高瞻远瞩公司远不如对照公司那样靠“伟大的构想”开创事业生涯。此外，比较而言，无论最初的创业观念是什么，高瞻远瞩公司在草创时期，不可能像对照公司那样旗开得胜。在18对配对比较的例子中，只有三家高瞻远瞩公司初期事业比对照公司成功，有10家劣于对照公司，有5对不相上下。合作通过惠普和德州仪器，索尼和健伍公司，沃尔玛和美利坚百货在创建之初的不同来说明上述观点。
2公司才是终极的创造
我们必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。即，我们必须认可报时和造钟之间的巨大差异。通过比较通用电气和西屋、惠普公司和德州仪器创始人关于公司观念的不同，得出结论：最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。
3魅力型伟大领袖的迷思
对比研究表明，没有证据支持伟大领袖在高瞻远瞩公司重要的成长塑造期间是重要因素的假说。要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。威廉·麦克奈特（3M创始人）领导公司52年之久，却默默无闻；休利特（惠普创始人之一）更像一位友善、真实、平凡、脚踏实地的农夫；甘洛科特和甘布尔（宝洁创始人）是严肃、拘谨、规矩、保守，甚至面无表情的人。两种公司在成长塑造阶段，都有足够坚强的领袖，所以，不管是魅力型或其他类型的伟大领袖，都不能解释高瞻远瞩公司的发展轨迹何以优于对照公司。
4建筑师方式：造钟师的运作
通过对花旗银行与大通银行、沃尔玛与美利坚百货、摩托罗拉与先力时、迪斯尼与哥伦比亚公司的对比，来说明组织建设的不同。不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。
5CEO、经理人和创业家重要信息
在构建公司时，要采取的最重要的步骤之一不是行动，而是改变观念。作者列举了达尔文革命和美国建立初期的一些总统的思想来说明这个问题。得出结论，首先要培养造钟而不是报时的观念；其次，要制造一种特定形态的时钟，而不是随意制造一种时钟。
二、“保存核心”
核心理念是整个企业的核心。企业的战略、组织、制度、企业文化都是围绕着核心心理念来展开的。一个企业若想长盛不衰，就必须坚守自己的核心理念。高瞻远瞩公司“保存核心”的方法大体上有三种：一是“利润之上的追求”，二是“教派般的文化”，三是“自家培养经理人”。
1“利润之上的追求”
这种方法是用企业的使命去激发各级管理者和员工，使他们产生超越现实利益、短期利益的使命感。正如书中写到的：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值和超越利润的目的感。”
企业必须有利润之上的追求，单纯追求利润最大化只会产生投机心理和短期行为。企业会因为暂时的利益蒙蔽了双眼，而不会有长远的眼光。诚然，企业需要利润，但利润不是企业的目的，利润只是企业赖以生存的必要条件。“企业需要利润就像人体需要氧气、食物、水和血液一样，没有它们，就没有生命。但这些东西不是生命的目的。”“利润不是经营层正确的目的和目标——仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”并非说利润不重要，而是说一个企业不能把目标仅仅局限于利润最大化上，而应该有更高的理想和追求。只追求利润最大化的企业就像只追求温饱的人一样，是难成大器的。
企业如果只追求利润最大化，相应的会导致员工也只追求薪资最大化，这样员工就不能产生干事业的使命感和成就感。他只是在谋生，而不是在从事一项事业。他只是被动地应付工作，而不是主动地开拓创新。因此就很难从内心深处激发他的积极性和创造性，他的潜力也很难发挥，也就很难取得真正的成就。员工只有从内心深处真正认同了企业的核心理念，才能激发出使命感和成就感，成为自觉的战士，真心诚意地为企业作贡献。
高瞻远瞩公司奉行“利润之上的追求”，不仅没有妨碍他们赚取利润，反而赚取了比那些只追求利润最大化的公司多得多的利润。高瞻远瞩公司的平均利润是对照公司的6倍，是大盘指数基金的15倍。真是很有意思：不把利润看做最重要的公司，赚取了最多的利润，一心赚钱的公司却赚不了多少钱。正如古人所说：“法乎其上，得乎其中，法乎其中，得乎其下。”
