关于作者
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）是美国心理学家。赫茨伯格在管理学界的巨大声望，是因为他提出了著名的“激励—保健因素理论”，即“双因素理论”。
赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。在美国和其他30多个国家，他多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。
赫茨伯格的主要著作有：《工作的激励因素》（The Motivation to Work）（1959，他与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。在激励因素取得成功以后，经过一段时间的间歇，赫茨伯格回到了与他于1968年在《哈佛商业评论》杂志上发表过的一篇论文的争论上，这篇论文的题目是《再问一次，你如何激励员工？》重印后共售出100万份的成绩使其成为该刊有史以来最受欢迎的文章。
20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了有组织性的调查访问，考察了他们的工作满意感与生产率的关系。
访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
根据他们对这些问题的回答，赫茨伯格积累了影响这些人员工作的各种因素的资料。接着他就着手去研究哪些事情使人们在工作中感到快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
因此，他提出了两种激励理论：保健因素和激励因素。
赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着物质需求的满足，这种内在激励的重要性将会越来越明显。
关于本书
弗雷德里克·赫茨伯格基于与同事们进行广泛实证调研的基础上的理论，提出了著名的“激励—保健因素理论”，即“双因素理论”，是赫茨伯格最主要的成就。
在激励因素理论取得成功以后，1968年，赫茨伯格在《哈佛商业评论》杂志上发表了《再论如何激励员工》，再次回顾了双因素理论出现的背景和该理论的内容，分析比较了在这个问题上各种理论学派的观点及他本人理论所处的地位，由此引出了职务丰富化的论题，介绍了职务丰富化的原则和实际应用。该文重印后共售出100万份，使其成为该刊有史以来最受欢迎的作品。
《再论如何激励员工》是赫茨伯格最为著名、影响力最大的著作。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此有着积极的意义。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，他的理论指导了诸多管理人的管理实践，随着时代的进步与生产技术的发展，赫茨伯格的理论愈发显示出应用性价值。
内容梗概
一、“踢一脚”式激励方式
想要一个人去做某件事，最简单的激励方式是什么呢?很多人会说：“在他屁股上踢一脚。”这便是所谓的“踢一脚”式的激励方式，它大致包括三类。
第一类：体罚的激励方式，这在过去是经常采用的。显然这是很粗俗的，而且它彻底改变了企业在职工心目中的良好形象。此外由于体罚只作用于环境保护的植物神经系统，所以它只会带来消极的反应——职工会反过来与管理人员发生暴力冲突。
第二类：靠实施心理压力来对职工进行激励，这种消极的心理压力方式对职工影响似乎是无形的，而且是可以延长的，其心理影响直接作用于大脑，所以身体上的强烈反应减少了。既然一个人所能感受到的心理痛苦几乎是无限的，所以可供实施心理压力的范围也更广泛了。如果职工胆敢抱怨受到了心理压力，他一定会被说成是妄想狂，因为没有看得见的证据表明他确实受到了伤害。以上这两类反面的“踢一脚”方式得到了什么结果呢?比如，我踢了你，谁被激励了呢?你是被踢了，而不得不去干活。所以，反面“踢一脚”的方式不会导致真正的激励，而只能导致机械性的运动!
第三类：可以称为正面的“踢一脚”方式，即对职工采用“拉”而不是“推”的方式。比如，我对你说：“为了公司你做这件事吧!作为回报，我会给你奖金，更高的地位，等等。”大多数管理人员认为这就是激励。一个企业如果想采用这种激励方式，必须有大量的“诱惑物”不断地在职工眼前晃动，就像要一条小狗跳起来，你必须不断地在它眼前晃动饼干一样。这种方式之所以得到普遍应用，是因为这是一种传统，是美国的方法。企业并没有“踢”你，而是你自己在“踢”自己。
二、激励的盲区
管理人员很快就看出反面的“踢一脚”方式远不及正面的“踢一脚”方式所产生的激励效果那么强烈，因为反面的“踢一脚”方式是强迫你就范，而正面的“踢一脚”是诱使你就范。但事实上，诱使比强迫更坏，因为后者只不过是一种不幸，而前者是一种灾难。如果一个人需要借助外界的力才动一下的话，那么他还会需要第二次、第三次外力。只有当一个人自身产生了动力，才谈得上是真正受到了激励。因为他不再需要外部的刺激了，他自己就需要那样做，只有依据这一思想，才可能出现下面这些后来出现的、同样属于正面“踢一脚”的激励方式，但实际上它们也并没有真正达到激励的目的。
1减少工作时间
有人认为，激励人们努力工作的一个极好的方法是使他们脱离工作。所以在过去的五六十年间，人们一直在减少花在工作上的时间，甚至到了要求一周只工作半天的地步。与此相似的是开展工余娱乐计划。这一方法的核心思想是认为玩在一起的人，才能工作在一起。这样一来，这些人工作的时间不是更短了而是更长了。
2提高工资
这会产生激励吗?会的。而且它使人们去努力追求下一次的工资增长。
3提供良好的福利待遇
在这方面，美国的企业已经花费了相当于工资的25%的钱，而人们还在为激励问题而抱怨。事实上，人们现在拿的钱多了，各种福利待遇多了，而工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是职工有权必得的了。所以，除非拿出越来越多的钱用于提供附加福利，否则工人们就会觉得工厂在把时钟向后拨。当企业家们认识到工人的经济欲望和懒惰欲望是无穷无尽的时候，他们才开始求助于行为科学家。在批评企业家们不知道如何对待人的问题上，这些行为科学家更多的是基于人性的习惯而不是科学研究的结果。
4人际关系训练
30年来的实践只是产生了一批费用昂贵的人际关系训练计划。可笑的是，30年前要让工人做某件事只要说一个“请”字就够了，而现在则要加三个“请”字才能使工人对他的上司的态度感到满意。这一失败说明：领导者或管理人员在处理人际关系时竭力表现出来的和蔼可亲并非是发自内心的。这导致了一种新的人际关系激励方式——敏感性训练——的应用。
5实施敏感性训练课程
敏感性训练中最典型的问题是：你真正理解自己吗?你真正相信别人吗?你真心与他人合作吗?而有人还是把这一方法的失败归结为未能真正实施正确的敏感性训练课程。
企业的人事经理们已经认识到：通过提供舒适的条件，运用经济手段，或是建立良好的人际关系来进行激励，只能得到暂时的效果。其问题不在于这些经理所做的努力本身，而在于职工没能理解他们做出的努力。这一认识开辟了一个新的领域——沟通。
6注重交流与沟通
许多研究交流沟通的专家被请去参加这种管理计划以帮助职工理解管理人员为他们所做的事情。但是依然没有产生激励的效果，这使得专家们想到，也许是管理人员不知道职工们在想什么。
7进行双向交流
管理人员为此采取了多种步骤，比如士气调查，建议计划，小组参与计划等。与过去相比，管理人员和职工更多地坐在一起进行交流，倾听彼此的意见。但是，这并没有在多大程度上改进激励的效果。
行为科学家们开始了更进一步的思考。他们发现，人们需要实现自我。持“自我实现论”的心理学家与人际关系心理学家共同提出了一种新的激励方式。
8参与到工作中去
比如在生产项链表的装配线上，某个工人的工作是每天上1万个螺母，然而人们却说他正在造世界上最著名的表。工作参与的另一种形式是使工人在一定程度上感到他能对自己的工作做主。其目的是给工人提供一种成就感，而这不是真正的成就，因为真正的成就取决于工作本身能否真正提供成就感。所以这一思想还是没能产生激励。
9与雇员谈心
