有位出色的管理者曾说过，“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个！”这就是众多管理者处心积虑地网罗人才、留住人才的原因。很显然，管理者必须加强培养员工的归属感。
员工的归属感首先体现在工资福利上。人最基本的需求，如买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱无不需要员工所得到的工资与福利。尽管不能满足每位员工的收入要求，但要想留住人才，相关待遇就要能满足员工最基本的生活需求。可见，待遇在是一个团队管理中的保健因素，但非激励因素。
个人的期望是赋予员工归属感的重要内容。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值，更注重自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，管理者提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。
增强员工归属感还需要特别注重每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。管理者应该尽可能考虑员工的兴趣和特长所在：擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。
让员工感觉到个人的重要是归属感营造中的重要内容。任何人都希望让别人喜欢自己，让别人认可自己，让别人信服自己，让别人觉得自己重要。
增强员工归属感的一个重要方法就是进行情感互动。事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当顾客感到你的员工用热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的因素。
人无完人，每个人都有优缺点。与其徒劳地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明，人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如说，有容易赢得他人信任的“管理者者”；有擅长把枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”；有习惯与人比较的“竞争者”；有能预感冲突并化解纠纷的“和谐者”；也有能了解他人、具备“换位”思维的员工。
越来越多的管理者意识到，懂得欣赏和运用员工的天赋，是提高员工绩效的关键。一个高级人才不只具备一项天赋，比如，客户代表至少要有“沟通”和“换位”思维的天赋。
了解某个职位应具备哪些天赋的最好的方法是细心观察高绩效者：首先，找出促使其具有高度热情的原因，密切观察他如何建立关系。然后，留意他们对别人的影响。最后，请教他们如何处理信息，如何形成对工作的相关意见。
管理者需要和员工在情感上形成互动，这样才能够使得管理出现最优的成绩。
不敢放手让手下人去干事
发挥团队的效用需要能够同时处理组织和经营管理上的模糊问题。如奈思鞋业是英国最老的制鞋企业之一，组建授权团队后，其退货率从每百万双退5000双降到250双。这充分证明了组建授权团队所能给企业带来的巨大成效。
有两种授权团队：长期团队，即围绕某种产品或服务建立的组织；临时跨职能团队，即负责解决难题，协调及制定有关较大的组织问题的决策。
自然团队是长期团队中最常见的一类，由为同一产品或服务工作的员工组成。比如，8位员工组装同一种产品，且由同一位主管管理，这就形成一个自然团队。理想的自然团队应能自主决定整个生产过程的一个环节。比如，汽车生产线仪表板的安装。
临时跨职能团队是为某些专门项目而建立的。如产品改型项目，或改进某个重大组织过程的项目。许多跨职能团队高度自治，离开了正式的团队管理者也能正常运转，他们自己制订计划，对自己的工作负责任。
世界级的大企业大都把自然团队或重组团队与跨职能团队结合起来。把这些不同类型的团队结合起来，既能最大限度地产生授权感，又能增进绩效。
耐克鞋业公司是美国著名制鞋企业。它的单位员工产量提高了19%，准时交货率从80%提高到了97%，而这一切都归功于其重组跨职能改良团队。从1990年起，这个公司开始组建团队，生产部门的1100位员工中被编成140余个团队，每个团队有5~8人。
20世纪80年代，由于亚洲竞争者的出现，美国的制鞋业受到挑战。面对危机，耐克鞋业公司尽一切可能减少浪费，但生产率的提高却引起了劳资关系日益紧张。
为解决这些问题，高层管理者说服制鞋工人自愿组成团队。此前，鞋子的制造、包装和发运需要经过150个部门。通过采用丰田汽车公司的生产模式，耐克鞋业公司把整个过程削减成了很少几个模块化程序。
整个工厂的运作只有两个管理层次：一位工厂管理者和几个团队管理者。过去的主管有的成了团队管理者，有的承担了技术、营销或是零售任务。减少层次的过程开始很慢，随着越来越多的员工加入团队，这个过程就越来越快。在此过程中，在某些环节，变化带来的痛苦比公司担心的要缓和一些。
公司的高层管理人员感到，把权力交给员工的结果是公司获得了员工的忠诚：人们对工作有了新的热情，也愿意参与进来。
团队的未来会怎样？首先，团队将迅速普及。2002年对美国412家公司所做调查发现，75.3%的公司计划更多利用团队。显然服务行业在工作队伍改革方面落后于制造业，但也将扩大团队的使用。其次，将发展一系列支持系统支持团队的协作。按员工具备的技能付酬的方式也会迅速推广。
长期团队将被实质团队所取代。实质团队是临时性的工作模块，由跨职能团队的成员组成，共同解决某个特别项目。
“老板”的角色将不复存在。明天的管理者者必须成为改进流程、通过企业的前景和价值来实施管理者、建立互相信任的企业文化、发展强有力的伙伴关系的大师。显而易见，把团队作为治理企业的一系列济世良方中的最新方法，但发挥团队的效用绝非一日之功。它远不是万灵药方，需要付出勇气、耐力，同时还要能够处理组织和经营管理上的模糊不清的问题。
对于那些锲而不舍的人，它将回报丰厚。不仅经营效果是这样，而且建立了企业文化，显示了人的价值。团队创造了一种自己是工作及企业主人的感觉。
不考虑成员需求，只知给其加码
团队成员是有需求的，管理者需要了解尊重并满足其合理需求，而不应只是一味地要求其做好工作，或者对其工作进行加码。为了更好地了解团队成员的需求，以便更好地管理他们，管理者有必要了解需求层次论。
需求层次论由美国心理学家马斯洛首创。这种理论的构成根据三个基本假设：首先，人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具；其次，人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的；最后，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
马斯洛把需求分为了以下五个层次：
（1）生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、喝、住。
（2）安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁、预防危险事故、职业有保障等。
（3）社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。
（4）尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
（5）自我实现需求，是指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需求不再是激励因素等。此外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望、审美需求在人身上的客观存在，但这些不属于基本需求层次。
另外，在团队成员的各种需求中，工资上的考虑是最为重要的。虽然现在的员工已经由“经济人”向“社会人”转变，但是经济仍然是员工生存的基础，工资是员工衡量自己价值的尺度。管理者必须在工资上为员工考虑：
（1）为团队成员提供有竞争力的薪酬，使他们竭尽全力，发挥能力。较高的报酬会带来更高的满意度，与之而来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的团队成员，淘汰表现较差的团队成员。
（2）把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。当团队成员证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。
（3）增强沟通交流。现在许多企业采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得团队成员很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。这样会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。
（4）让团队成员参与报酬制度的设计与管理。这会让团队成员感到满意且能长期有效。团队成员对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于形成一个更适合团队成员的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
监控非办公室职员的8条戒律
现在，借助于电子通讯和远程交换，“被解放了的”职员可以在家里或者任何有电子通讯的地方。此外，一些企业还制作弹性工作时间表，允许职员某些时候在家中工作，以帮助他们更加自如地处理工作和家务责任的关系。
今天，几乎没有任何理由让职员们每天花上三四小时的时间在拥挤的路上，因为他们能够在十几秒中完成他们的工作传递，并且在家中他们会更有成效，可以参加他们私人活动而不影响企业中其他人的工作。
电子通讯和远程交换使得职员们在家干一整周或部分周的工作，通过电话、传真、计算机与他们的办公室联系。可伸缩的时间使职员们改变工作时间以更好地适应他们的需要。许多职员喜欢这种方式，因为这样能节省他们许多时间。
但是，电子通讯和远程交换以及可伸缩的时间安排真的适合你的企业吗？
戒律1：未考虑到电子通讯和远程交换以及弹性工作时间方式的商业原因
