假如，现在你有六个具有相同资格的应聘者，他们要应聘一个银行出纳员的职位。在录用之前，你如何测评每一位的技能？你可以采取一个适合此职位的出纳员测试。
你得创建一个假设的局势情形，要求应聘者完成此任务。
测试的管理和进行是非常重要的。要求每一位应聘者在你的办公室完成此任务的一部分，让他们使用你的电脑并要求时间限制。这将使你确定：
（1）他们是如何处理压力的。
（2）他们对某一形势反应有多快。
（3）他们是如何很好地处理信息和遵循程序的。
（4）他们需要什么程度的指导。
（5）他们对不同的电脑和其他技能的应用了解多少。
（6）他们对你的工作环境适应得怎样。
戒律5：测评应聘者的技能和态度时，常常要冒侵犯个人隐私和被控歧视的危险
如何避免这种行为？在面试过程中，正如你会遇到不合法的侵犯的危险一样，有时候你也会冒一些应用于测试的侵犯个人隐私和歧视应聘者的危险。
例如，国外有种平等就业委员会，允许雇主使用任何技能和态度测试作为录用选择的一种方式。但是，如果有人质疑的话，你得必须能够证明此测试没有歧视法律所保护的应聘者。
戒律6：在使用测试之前没有研究分析过此测试方法
如何避免这种行为？某一测试方法在一个环境中的使用的有效性并不能保证它在另一个环境中也适用。你必须保证，此测试能够测试你所想让它测试的问题，并且还能够给出你所想要的具体信息。
如果正如本书所建议的，你创建了自己的测试，你得在平等就业委员会提供的员工选择的办法规则的指导下，使你的测试有效。
戒律7：对于某些种类的测试没有让应聘者签署同意或放弃
当进行吸毒和酗酒甄别时，一般的甄别包括AIDS和HIV的测试以及说谎测试，进行这些测试时最好让应聘者签署一个同意或放弃，这一程序可以消除因侵犯个人隐私而进行的起诉控告，以及因当事人受胁迫或没有经过当事人的同意就进行测试的起诉和控告。
戒律8：没有对挑选出来的吸毒测试的实验室进行适宜的审查和调查
吸毒测试应该作为整个测试的一部分来进行，不应该与预录用标准相隔离。应该全面地审查和调查整个测试的参考说明、方法原理、方法的精确性以及应用于整个测试过程中实验室的监控和监督体系。
戒律9：不进行接连的面试
无论你的面试进行的多么彻底，在录用之前总有一个以上的应聘者供你进行最后的选择。所以，在下定论之前你应该打电话给你认为最适合此项工作的应聘者进行第二次甚或第三次的面谈，这一点是非常重要的。
利用这次会谈重新评估每一个坚持到最后的应聘者。这是你进行聪明招聘的最后一次机会，也是避免代价沉重的招聘误区的最后一次机会。
戒律10：对你的最后选择方法不确信
若坚持到最后的应聘者符合此项工作全部或大部分要求，那么你要将这些应聘者互相比较一下，再作出最后的重大的决定。明智的做法是不要勉强接受劣质选择中的最好的选择，即不要勉强自己从矮子中拔将军。如若不然，那就回绝所有应聘者，回头检查一下你的募新和选择程序是否合理，再从新进行招聘。
与新员工签协议的2条戒律
在选定要录用的应聘者后，除非你已提及具体的补偿或福利条件，否则的话，你应该给出一个浮动范围，或者告诉应聘者将根据他们的经验和具体工作情况而定。做好这些后，就应该告知要录用的应聘者，与他签订工资协议，并向他发出有关开始工作的具体时间日期及达成的补偿或福利条件的确定信函。
戒律1：没有为协议的签订做好准备
协议的签订准备，应从制定最高工资及与之相配的利益好处开始。再加之与工作执行表现紧密相关的激励和奖金政策，还有额外津贴以及深深吸引优秀应聘者的非金钱性质的利益和好处--职位头衔、作决定的权利、流动资金、抵押贷款帮助等。将所能提供的各种利益以书面形式发给应聘者，并下定决心保证你所提供的利益和好处的稳固和坚定。这会给予特殊的应聘者所寻求的保障安全。
戒律2：指出年薪而不是周薪
如何避免这种行为呢？在你的广告中，一定要小心不要提及与工作的执行表现情况有关的任何事宜。如果仅仅在年鉴中表征出员工的薪水或工作的描述，你可能会在此年度中发生招聘情形的误区。
法律规定，如果你提出应聘者应有一个试用期来确定以后是否要正式录用此人，那么此人在试用期间不得被解雇，也就是提及周薪及建立短暂的试用期（一般为3个月），并在试用期满之时确定此人是否能胜任工作。如果在试用期满后双方均满意，那么就可以根据双方达成的协议延长工作期限。
提高员工技能的3条戒律
我们所接触过的许多管理顾问都同意这样的观点：在产品产量很低的时期，我们所获得的巨大生产力和优良品质并不是来自于新技术新设备或是资金投入，而是得益于经过高度培训和再培训的员工，他们努力工作使得公司业务逐渐好转。
戒律1：没有提出、制订再培训计划
如何避免这种行为？培训专家评论说，要制定再培训计划的经理可以采取以下方法：
（1）确定本公司具体的再培训需要。研究每一项工作并明确这项工作的内容以及做这项工作的员工所具有的技能水平、知识水平。对照比较员工的评价报告和工作要求。考虑此工作需要引进哪些新技术、新设备、新方法。
（2）试着与当地的一些大学院校建立一种伙伴关系，这些院校可以帮助你提出一些再培训要求或参考。他们可以派发一些本单位的员工去帮助你的创建定制培训课程及为工作设计好的再培训系统。
（3）与本地方及地方发展委员会保持联系。为了维护公司的竞争力和生产力，当员工的再培训成为日益迫切的需要时，发展委员会也会为了员工的培训和再培训而增加投资金额，许多时候还会引进许多有益中小公司的新项目。
（4）对公司的具体要求及每一位职员的具体要求制定详尽的再培训计划。上司或员工当中已进行再培训并有培训能力的人可以用来充当指导者及教授者。
评价再培训以确定再培训的效果。
戒律2：某部门中没有交叉培训过的员工
教一些人做本部门中其他人正在做的工作，以使本部门更有弹性，尤其是在危急时期、缺席时期或者裁员时期。在招聘时，向新员工解释，尽管他们是被招来做某一特定工作的，但若他们精通本部门其他工作，那他对公司更有价值。
快速的交叉培训与在需要时才做培训都是无效的。交叉培训的最快捷的方法就是让那些人在长期的工作中与其他人一起磨合实践。当有需要时，他们不经过多余的指导或者只要稍稍一点即可立即接任新的工作。
戒律3：不寻求更新培训方法的新途径
如果应用新的方法，那么培训程序将会变得更有趣、更有成果性。如果你从来没有用过录像机，那么试着用一用，效果会更好。你可以采纳以下方法：
（1）1周抽出1~2个小时，阅读一些有关培训的商业文章和新书，听一些有关管理及其他商务的录音带。
（2）参加一些培训班及一些工业商业展。
（3）与朋友及各种类型公司的经理一起在网上交流，发现一些他们正在做的新的、与众不同的、更有效的东西。向你不认识的人问询信息时，不要犹犹豫豫。许多专业人士都是很乐意、很热心的。
（4）加入本领域、本行业内的一些社团组织。参加一些会谈，多与其他成员聊天。
使员工忠诚顺从的戒律
通过真诚的努力去了解每一位员工。尽力去了解他们的态度、个人敏感及个人习性、需求与愿望、喜欢什么、什么使他们兴奋、什么使他们失去兴趣、与他人的差别之处等，发现他们喜欢谈论什么话题，他们最自豪的是什么，他们的目标是什么，他们抱怨什么，什么让他们笑，等等。
先来看一下“动机”的定义：动机是指激励活动的一种行为或采取的步骤。一个优秀的经理会说：“动机就是为了让其他人按照自己的想法去做某事，你所做的努力。”这里也要补充一点，动机就是发生在某人身上使之做你想做的事的某些东西。下面是对激励技术中的“要做什么”、“不要做什么”的一些解释：
（1）不要使用威胁、惩罚作为激励手段，否则就会造成职员意志消沉，充满敌意，不再按你的要求工作，并破坏与职员的良好关系，最终损及公司利益和形象。
（2）不要被某些便条、备忘录、检举信，或者公共场合得某些话语引诱，去威胁某个员工或一组员工。
（3）要私下里会见员工，用正确的眼光看待他，并向他解释你的行为为什么错了。
（4）不要认为你所认为惩罚就是对职员的惩罚。比如，告诉某人他要被终止一两天的工作而不付酬劳，这看起来对他似乎是一次放假。
（5）当做出某种形式的惩罚时一定要考虑一下是否会影响到员工的规章。
（6）通过许以报酬或利益以激励员工做你想要做的工作。
（7）不要忘记职员也是人，人的本性就是你敬他一寸，他当时就满足了，但下次他会要一尺，你很快就疲于此了。
（8）根据实际付出进行奖励。
（9）使职员信任他自己、信任公司、产品及售后服务并为之骄傲和自豪。
（10）向职员展示你们公司的高质量产品及售后服务，让他们知道你拒绝投入使用你不相信的产品。
（11）向职员说明你的顾客的重要性，通常你对顾客非常诚实和公平，以顾客利益为重，尽力服务于顾客。
（12）向职员说明你是如何尊重和评价你与他们之间的关系的，告诉他们你永远不会把他们看作是管理的对象，告诉他们，那些受到激励的人会很好地发展自己的个人才能，获得更大的进步，赢得更大的成功。
（13）向职员说明公司相信获得的利润是公平的、诚实的，这些利润要用于职员的生存发展，以及公司的商务的持续发展。
总之，一旦你能识别出每个人的优点和怪癖，你就有可能从众人之中挑出最好的一个，同时反馈需要改进的东西。
处理不称职务员工的2条戒律
即使是最好的面试主持，也不能在面试过程中获得应聘者的全部信息，尽管可以测试应聘者的技能技术，但是只有时间才能告诉我们应聘者是否适于做该项工作，是否值得提升。
戒律1：因为忠诚和独立不是技术和能力，提拔职员到需求更急的工作岗位
如何避免这种行为呢？有这样的情况，一个有良好记录的老员工，不经过再培训而被提拔到更高职位。一两个星期以后，他并不能胜任工作，其他伙伴必须承担这些工作，潜在的危急情况正在酝酿之中。可以说，这是一个有价值的职员，你不想失去他，所以得让他进行合适的培训。如果由于种种原因不能接受培训，那么最好把他调到一个能胜任的工作岗位，或许你能在相同薪水水平上为该职员创建一个合适的职位。若这些都难以实现，那么你只得冒挫伤员工士气及忠诚的风险将薪水降低。你可采取如下步骤：
（1）与职员公开地、坦白地讨论这件事。
（2）让他知道你很敬重他的能力和专一，但是并不是每个人都适合该工作，这次提拔，他可能不适应。
（3）如果必须减少薪水的话，向他解释为什么，并向他保证，一旦有其他的空缺职位，只要在他的工作范围内，你一定首先考虑他。
戒律2：在低效率的员工身上花费太多的时间而忽视那些效率较高的人
如何避免这种行为呢？长期地指导低效率的工作者，保护一个难得职员。你的时间很有限，你应该尽可能有效使用自己的时间。若出于个人喜好而保护完全不适合的员工，无疑就是在浪费时间和公司的钱财。
若其他部门的员工知道你的所作所为，就会产生许多严重问题，如丧失对你的尊敬、对你所保护的人的憎恨等。你是老板，而不是“老兄”。应将不适合的职员调整与其能力相适应的工作岗位或将其解雇。
在低效率的人身上花费时间可能是必需的，但如果忽视优秀工作者的话，会使他们认为你不欣赏他们的工作。这样很可能导致他们故意地做坏工作以引起你的注意。你可采取以下步骤：
（1）不管你有多忙，尽可能经常地关注并承认所有人的工作。评论他们的分工，表扬他们的成绩，与其交流思想。
（2）充分了解你的员工。一些员工需要比其他人更多的关注。无论他们是否达到了正常的标准，给予他们所需要的关注、承认及指导是非常重要的。
（3）确定某些员工为何效率低下。附加培训、更大的耐心及一些实验，以提高其生产效率，但职员会对失败抱有恐惧。你可以给他分派你认为他能够胜任的工作，并对其成功给予表扬，这样就增强了职员的信心，使其自觉承担更多任务。
（4）给低效率的职员分配一些非常具体的工作，并要求他们严格按照时间要求去做。按照日程表检查他们的工作，并对其成就进行表扬。
一旦职员养成了正确、及时完成工作的习惯，增加他们的工作量及时间。这或许会需要一段时间，但是随着员工对此工作的熟悉，他们对你的时间的占用及对你的指导的需要会越来越少。
