管理者需要对下属的工作后果负责，这是管理者的“上司”职能，其最主要的工作是“安排”和“领导”。
2.协调：让每一个员工发挥自己的岗位作用
在接收到上层决策者的任务后，领导者将其研究、分解成一个个可实现的具体小目标，然后根据资源优化配置的原则分配到具体的员工身上。
在部署任务和执行任务过程中，管理者的另一重要工作就是“协调”。
协调可以描述为：
“让每一个员工发挥自己的岗位作用”，在部署工作中是如此，在工作中出现问题时仍是如此。
所以管理者需要明确自己的工作任务和职责，思考、计划、分配任务给员工、指导、领导员工。而不必要的就是“事必躬亲”。
当工作中出现问题时，管理者、身为员工的上司需要“协调”工作，而不是代替员工直接自己“完成”工作。
3.管理者的“向下错位”
管理者处于企业人员中的中层，在面对上层角色定位错误时，将发生“向上错位”，而面对下层定位错误将发生“向下错位”。
向下错位主要体现在中层管理者将自己混淆成普通员工/员工代表。
如果中层管理者将自己混淆为普通人员，事无巨细事事过问事事都做的话，不仅使员工没有展示能力的舞台，也会使自己的工作陷入被动。这是管理者对自己管理身份的认知错误。
当管理者遇到下属抱怨、下属有委屈时，应该代表公司和上层对其进行疏导、引导。但有些管理者可能会因为感情因素为员工出头，或者向上层汇报时，“反应民意”、替员工说话，这是管理者自我定位错误的结果。管理者此时误将自己定位为“员工代表”。
中层管理者是人力资源的管理者，是下层员工的直接领导，是员工工作中的负责人，但是不是员工的代表。这是管理者对管理属性的认知错误。
二、管理者的“决策人”职能
决策意味着“正确选择和判断”，管理者的决策人职能体现在：
1.目标决策
管理者需要对工作的目标和方向进行分析和判断，对上层决策人的决策结果“计划目标”
进行可行性的分析，集思广益，最终给出具体的可实现目标。
2.人员决策
事实上，这些即是计划流程，也是“人员决策”，并且管理者计划中每一个涉及到具体人员的选择，对于员工来说都是一次重要决策，因此，管理者对员工的身份即是上司，也是决策人，上司负责决策的有：
（1）计划部署目标
（2）分配任务
（3）决策、授权
（4）领导员工执行
【管理践行】
计划目标/决策方案
管理者需要实现上层决策者的战略目标，在这个过程中，管理者所要做的，就是一个具体可行的计划，并且控制它的实施。而在制定具体可行的这个计划的过程中，管理者所做的，就是“决策”。
比如，上层决策者的决策是“把大象装进冰箱”，管理者的任务就是实现这个目标：制定把一只大象装进冰箱的具体方案，并且根据方案作出“计划”和“步骤”。
制造/寻找一台巨大的、足以装下一只大象的冰箱
将大象分解成小块的肉，并且装进许多冰箱。
结论是选择了方案B。
确定方案A和方案B中哪一个是最终方案的过程，就是“决策”。
计划目标/决策人员/分配任务
管理者需要领导下层员工完成任务，重在执行，而执行首先要计划和分配。计划一个任务需要多少个具体目标实现，需要多少人员的参与，管理者需要将任务分解成具体可行的计划并且分配给员工。正确地判断计划、选择人员，进行人员部署和决策。
如在“把一只大象装进冰箱”的例子中，管理者需要做的，除了决策方案、制定计划和具体目标，还要计划决定：
如何分解大象？
需要多少台冰箱？
需要多少工具？
何时分解？
何时抬冰箱？
这需要多少物资耗费？
预算是多少？
谁来做这个计划书？
与人有关的：
需要多少人？
都派哪些人？
谁去分解大象？
谁去组织进度？
谁去抬冰箱？
谁去组织运输？
谁去记录时间、汇报流程、协调现场？
3.授权
任何人的能力都是有限的，而作为管理者，需要认识到这一点，并且认识到自己的职能。管理者需要培养下属，使下属与自己共同进步，在适当的时候授予下属成长机会。而在任务执行的过程中，管理者需要赋予下属相对的：职责、权利、利益，来鼓励下属，并且帮助他们完成他们的工作，使之胜任自己岗位的同时产生责任感和自豪感。授权即是管理者的上司职能，也是管理者的决策人职能：授权的人员、授权的范围，都是需要考虑的。
4.指挥
在正确选择方案、正确计划、选择人员，适度授权以后，还需要有效的执行，在执行的过程中，需要管理者根据执行情况进行适度指挥。
指挥和授权是不矛盾的。
授权是使员工在自己的工作范围内得到权责，而指挥则是管理者在大局上把控工作的方向和进度。
管理者在指挥下属时，需要注意正确履行上司的领导职能，注意指挥的方式，给予员工明确的目标。错误的方式和不清楚的目标都会使指挥达不到效果。
最高的指挥艺术，则是管理者在做上司和决策人的过程中，引导下属、培育下属，使下属能达到自我智慧的境界。好的管理者，能够同时胜任管理者、决策者、上司和导师等多种角色，这就是管理的艺术。
二、实现自己的角色职能
1.接收：上级任务贯彻
【管理之道】
老李是整个公司刚刚上任的销售总监，第一天，公司领导把老李叫到了办公室，并对老李下达了一个销售任务：今年公司刚刚从国外引进了最先进的生产设备，公司一年的产品产量能够增加50%，我需要你带领整个销售团队完成去年120%的销售任务。你有这个信心完成吗？
假如是你，你如何回答？
老李是这样处理的：“在答复这个问题之前，我需要先了解一些必要的情况，公司去年的产量是多少？今年公司产品的市场占有率能达到多少？今年公司的产品走势与去年相比形势如何？了解后我会制定一个详细的销售方案和完成目标出来。”恰逢其时地沟通是一个中层管理者必备的才智，信息接收就是管理者的信息雷达，这个信息雷达能否截获更具价值的信息关乎到工作中后续的各个执行层面以及执行目标能否实现，沟通亦有道。
一、洞察才能准确接收
作为一名拥有上传下达职能的中层管理者，全面地接收公司决策层下发的任务通知成为其必备技能。但很多优秀的中层管理者都未必能够完全掌握这个技能，甚至有的管理者还会犯下不该犯的错误，因为，100个人同时看到一座雕像，就会有100种不同的看法，能否全面而准确地接收决策层向下传达的任务对所有中层管理者来讲都如履薄冰。
中层管理者准确接收的诀要之一在于敏锐的洞察力。
清人笔记中有这么一则故事：历年来，顺天（指北京）乡试《四书》考题都由皇上钦命。一次乾隆命题后，命内监捧《四书》送还内阁。恰巧和砷值班，便问起皇上命题的情况，内监不敢泄露命题，只说皇上手批《论语》第一本，将尽批完时，始欣然微笑，针笔直书。和砷沉思片刻，遂猜想皇上批字为“乙醯”一章。因为乙醯两字包含“乙酉”二字，而那年乡试就是在乾隆乙酉年举行。和砷以此通知他的弟子们，结果正如和砷所料，那年的乡试考题果然是“乙醯”一章。
历史上和砷贪污成性，大肆搜刮民脂民膏，但假如从一名中层管理者的角度去欣赏，和砷足以被列入高管界的“福布斯富豪榜”，和砷作为一名中层管理者而言，能够“以帝心为心”，其极为敏锐的洞察力，能够准确揣摩到决策层的思考方向。
二、有效沟通才能贯彻到底
1.中枢：贯彻
中层管理者从上级接收任务的目的就是为了贯彻，贯彻不同于执行，贯彻，贯穿全局地彻底把控，要求中层管理者具有卓越的把控力和全局观。执行是行之有效的把任务的每个节点布置下去，确保下属能够完美无误地完成上级安排的任务，执行主要针对的对象是中层管理者下属的各个环节。
中层管理者在全面理解并接收决策层下达的工作任务后，以总揽大局的角度全面分析，把控整个任务的执行方向，然后做出用人、做事方面的选择，最后再行之有效地安排到执行环节。如果将一台机器比作企业的运转，那么贯彻就是正台机器的中枢，只有完美贯彻决策层的意向，才能更快捷地执行下去。
2.捷径：有效沟通
求知者求正道。有效地沟通能够解决组织工作中许多燃眉之急的疑难杂症。但沟通需要及时有效地沟通，不能盲目地把同事召集在一起，要有一个解决问题的目标，找对人，找对事，建立起沟通问题的共识，把复杂问题明朗化，明朗问题简单化，抛弃牛唇不对马嘴地吹天侃地式地无力沟通，培养简洁有力地有效沟通能力。
【管理践行】
1.接收任务的沟通契机
了解一个人的行为，需要从了解一个人的思想开始，同样，了解一个人的思想，也要时刻注意这个人的行为。沟通契机的把握，也许在决策层领导下达任务之前的某些表象里，也许在决策层领导下达任务的同时，也许可以从决策层领导的语气语句中嗅出原委。
森林边缘，住了猪妈妈和三个猪宝宝，因为森林深处有一只大灰狼，所以每次猪妈妈外出都会让猪宝宝把门闩插好，然后再加把锁。而每天，猪妈妈回来时都会把锁打开，再对着门后的猪宝宝说：“宝宝们，妈妈回来了，快给妈妈开门，妈妈给你们带好吃的了！”
一天，门外又响起了猪妈妈的声音：“宝宝们，妈妈回来了，快给妈妈开门，妈妈给你们带好吃的了！”但是门上的锁却没有打开。“妈妈，为什么你不先开锁呢？”猪妈妈说：“妈妈忘了带钥匙了，快打开门我的宝宝们！”最后，猪宝宝们没有开门，因为这不符合猪妈妈的习惯。最后，真正的猪妈妈回来了，拿起武器赶走了装成猪妈妈的大灰狼。
故事里，如果不是猪宝宝与“猪妈妈”进行了简短的沟通，而是直接打开门闩的话，那等真正的猪妈妈回来将看不到她的猪宝宝们了。这就是把握沟沟通的契机，从简单的言行中掌握沟通的诀要。沟通是中层管理者准确定位自己，接收领导人物的先决条件。
2.准确接收任务的沟通要件
（1）摆正工作心态
接受一份决策层的任务安排，如果中层管理者本身不愿去做这件事情，甚至阴奉阳为，那么即使他的讲话技巧在高超，也是高屋建瓴，最终得不到难题有效解决的方法，沟通要内心抱有诚意才能促进沟通的顺利开展，只有坦诚相待才能解决问题。
（2）明确沟通目标
