李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。归纳起来，李宁品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于“李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。
然而，在十多年的经营与市场竞争中，李宁公司已经作出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。这些优异的表现是不是“李宁”的核心竞争优势呢？
IBM认为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，李宁抓住中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内唯一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得“李宁”今天的成绩。
因此，基于对李宁公司问题分析以及优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然同意了这一提意，这一时间是在2002年底。
有了战略方向感的“李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。市场是最好的检验者，2002年李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年12.76亿元人民币，2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，“李宁”将营业额突破了20亿元。我们看到，“李宁”自2002年底确定发展战略，短短的两年多时间，便取得了飞越性的增长。
“李宁”的体育专业化的发展战略的目标群体是15～25岁之间，针对这一年轻消费群的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。研发、营销、通路的变化，将是对“李宁”新的品牌战略得到实践的关键要素。“李宁”开始了围绕战略而进行的有计划、有目的的战术性活动。
“李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15～25岁年轻人消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。
以此策略为指导，2003年2月，李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。2004年2月，第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世， 2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品领域。实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别之新型专门鞋类系列如：足球、篮球、网球、跑步及健身等。
同时，在广告方面，“李宁”推出了系列针对提升大众对李宁牌的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。
以此策略为指导，“李宁”早期就开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。实际上，到2004年底，“李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外在北京及上海的黄金地段，开设了三间店面较大、陈列及装修现代化的“旗舰店”。而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。
战略目标明确以后，“李宁”的体育营销也显得专业化起来，“李宁”这时将精力聚焦在体育营销资源的争夺方面，资源得到聚焦，品牌的力量也得到了极大的提升。
寻找专业人才经营品牌
李宁公司刚创办时，是李宁和几位退役的队友，还有李宁的家人一起在操作，那时的“李宁”是个十足的家庭公司。到了1992年，李宁就开始有意识地聘请专业人才加盟。为李宁公司发展起过关键作用的第二任总经理陈义红，就是被李宁从当时有名的运动服生产企业十佳公司请来的。
陈义红1991年加入李宁，从生产总监开始做起，一步步升到总经理职位。李宁是一个很会管理的人，他懂得知人善用。对于职业经理人，他很信任，也很授权。曾参与李宁公司股改的股改专家刘纪鹏回忆说，每一次去谈判，或者谈合作，李宁都会带上陈义红，看得出他对陈义宏是很信任的。自1998年去北大学习，李宁就淡出了公司的日常经营业务，而把业务全权交给了总经理陈义红。
凭着李宁作为世界冠军的全民影响力和陈义红的销售才华，李宁公司以每年超过50%的增速飞快发展，1996年销售额已达6.5亿元。雄心勃勃的陈义红，踌躇满志地提出了“1997年过10亿元”的目标。李宁给了陈义红四年时间，但从1997年到2001年，李宁公司的销售额一直未能越过10亿元。李宁意识到，10亿元也许就是陈义红的“天花板”。他权衡再三，还是下定决心，委婉地请陈义红找一个“助手”。
陈义红推荐了张志勇，一个学财务出身的上海人。2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被认为“对系统和制度有执著的追求”。张志勇在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。
早在1997年，李宁本人就在公司明确提出，高层领导(包括自己在内)的所有亲属离开公司，他本人明确表示，不想因亲缘关系而影响公司的现代化进程以及公司的股份制改造进程。正是因为当年李宁的决心，使得张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司和重要岗位时，阻力小了许多。第一批职业经理人——来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。而到了2004年2月，公司整体专业化战略推进时，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇，已经非常顺利地适应李宁公司的发展环境了。在处理人事问题上，许多民营企业很难跨越过去的坎，“李宁”就这样顺利地跨越了。
这个时候，虽然李宁公司在发展中并不缺乏资金，但是为了改善公司的管理能力，以及准备在香港上市，李宁公司采用了与众不同的策略。2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。“李宁”通过引进这两家战略合作伙伴而引进了这两家公司的先进管理理念到公司来。这种一箭双雕的大手笔策略，有效地解决了公司发展中的管理问题，这些往往是其他民营公司想不到或者做不到的。此外，李宁公司请李奥贝纳广告公司作为李宁品牌发展顾问，请新华信为公司建立起了规范和专业的绩效管理体系。
2005年底，通过猎头公司，张志勇找到了乐淑钰出任品牌总经理。这个位置要比其他副总高半级。乐淑钰是台湾人，来自广州一家国际品牌代理公司，擅长时尚品牌的运营。李宁对她进行了面试。他觉得她与自己理想中的品牌总经理还有差距。但是这一回，李宁没有干预张志勇的决定，尽管张志勇曾征求他的意见。“志勇有他的考虑，我不会做全面平衡。”李宁说。他也知道中国人才的缺乏状况：中国发展太快，又不断有世界大公司进来。
乐淑钰非常强势，对李宁产品的设计开发进行大刀阔斧地革新。她指斥原有的设计是“垃圾”，导致李宁的一些设计师辞职，其中有些人是李宁曾花费很大心血培养的。“李宁”在向一个现代的品牌公司前进，但是显然，它远远跟不上乐淑钰的步伐。
乐淑钰给“李宁”带来了新鲜、锐利的空气，但是所掀起的震动过于巨大，很可能破坏大于建设。尽管如此，她的激进实验还是被允许持续了一年。2006底，乐淑钰由于“健康原因”离职。张志勇认为乐淑钰的沟通风格与李宁公司的文化没有吻合。虽然这次合作很短暂，但是我们可以看出李宁公司对高端人才的渴求以及李宁本人对选拔人才的态度，都是非常科学和积极的。
李宁对公司的人才培养异常重视，对待元老级员工也慷慨义气。2005年7月，“李宁”上市一年后，陈义红及夫人控制93%股权的上海泰坦公司用4481.4万元收购了李宁公司持有的北京动向公司80%股权。成为动向体育的真正老板。次年，利用KAPPA在意大利出现财务危机的机会，陈义红低价买下了其在内地及澳门地区的品牌永久使用权。陈义红曾在一次与人聊天中谈及，签下永久使用权合同的刹那，他就知道自己买下的资产会增值巨大。
而李宁认为，“动向”在已经上市的李宁公司并不能实现利益最大化（出售前已经过董事会评估），但对个人而言的确不错。李宁说，陈义红给李宁公司作了这么多年的贡献，最后有这么好的结果，是应该的。这对大家也是一个鼓励。他希望每一个人都有这样的好结果。每一个人的梦想，他觉得都应该积极鼓励。
陈义红曾对媒体说，他买下动向公司，也是他与李宁关系的一种延续，对于他和李宁公司都是一个圆满的结局。李宁公司为陈义红举行了欢送酒会。李宁和陈义红在酒会上大醉，胸前都被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶。
他与过去的队友保持着联系。公司一位高层说李宁非常念旧。偶尔，李宁也会和陈义红坐在一起，就人生、事业做些交流。李宁说，陈义红过50岁了，他自己过45了，大家都老了，过去的经历对他们都是很好的财富，不会轻易地放弃。现在彼此只是商业上有冲突，人生观念上没有。世界太大了，个人做好自己的事，就有很多享受。有时间，他也会去看望李经纬。那个在健力宝身心俱损的老人一直被李宁安排在北京治病。
从家族企业向现代企业的演变；从凭借个人影响力创造品牌到请专业公司专业人才经营品牌；从个人感情上的重情重义到通过现代管理方式的股权分配。李宁用个人的魅力和科学的管理方式，处理得炉火纯青，给了其他企业积极的示范意义。
品牌重塑的革命
创业初期，年轻的李宁和他的伙伴们坚信，中国人创造了优异的运动成绩，一定能创造优秀的运动品牌。这一时期，李宁的广告语是“中国新一代的希望”。开始“农村包围城市”调整产品定位之后，李宁公司推出了更为务实的广告语：“步步为赢”。
