凤凰卫视的品牌打造依靠的是整体性营销策略：一是CIS策略；二是"三名"策略，“三名”即名主持人、名记者、名评论家；三是活动的策略；四是凤凰网站与《凤凰周刊》策略。其中，“三名”策略和活动策略是最主要的营销策略，其精髓就是“以名扬名，借力打力”。从“凤凰丛书”的运作实践，我们能够清楚地看到凤凰卫视的整体性营销策略。“凤凰丛书”的运作兼容了CIS策略、“三名”策略、活动的策略、凤凰网站与《凤凰周刊》策略，是凤凰品牌整体性营销策略的综合和落实，是品牌系统战术的应用和体现。
几乎所有的“凤凰丛书”在封面都有十分显眼的凤凰卫视统一的视觉标志、标准字、标准色等，靠凤凰独特的视觉标志让 “凤凰丛书”从书山书海中凸现出来，让读者一眼就能从书店的书架上认出这是凤凰卫视的产品，迅速抓住读者的眼球。凤凰标志、企业理念等在”凤凰丛书”中的频频使用和出现，是CIS策略的体现和运用。
凤凰卫视的“三名”策略将品牌宣传细分化和具体化，由众多的“名主持、名评论员、名记者”的品牌效应，形成支撑凤凰品牌的一种合力。“三名策略”是“以名扬名”策略的基础和前提。“以名扬名”是通过打造“名主持、名评论员、名记者”的小品牌来树立凤凰卫视的大品牌，通过“三名”来扬栏目之名、扬丛书之名、扬凤凰卫视之名。凤凰通过对名主持、名评论员、名记者强大的包装来推展品牌，几乎成了凤凰低成本扩张的最大法宝。凤凰卫视首先包装打造“三名”，为他们提供各种曝光机会，允许并鼓励他们为产品作代言和广告，为他们量身定做电视节目，塑造形象并提升知名度，然后“三名”出书，与之齐名的栏目也成为丛书的选题，“三名”出书以后再当作事件来营销，每一步都是炒作点，环环相扣，步步为营。
“凤凰丛书”的出版主要围绕着“三名”来做，是“三名”战略的延伸和品牌系统的具体执行，从打造“三名”到“三名”出书形成“凤凰丛书”这本身就是品牌的延伸和附属品牌的打造。围绕着“三名”出书也是为了树立和巩固“名主持、名评论员、名记者”的小品牌，间接地维护凤凰卫视的大品牌。使作者个人和凤凰卫视双方都受益。
活动营销是凤凰卫视的惯用策略，比如“柯受良飞跃黄河”、“千禧之旅”、“穿越风沙线”等都是凤凰卫视大手笔成就的活动营销力作。窥一斑而知全豹，透过“凤凰丛书”的运作，我们可以体会到凤凰卫视活动策略的熟练和高明。凤凰人士出书为凤凰卫视施展活动营销战术提供了可供操作的主题，凤凰卫视利用“三名”出书的机会多次进行“事件营销”，将“凤凰丛书”运作为新闻事件，吸引媒体和大众的聚焦。凤凰卫视熟知资源整合之术，把每一本“凤凰丛书”都当作新闻事件来营销运作，可以说从书的策划、写作、包装、宣传、推出、发行各个步骤都有深谙事件营销之术的凤凰卫视的系统的精心策划和运作，这本身就算的上是策划和营销的经典案例。凤凰卫视把“三名”出书的一举一动都运作为新闻兴奋点，使其他媒体争相报道，为“凤凰丛书”免费作宣传，借力打力，借用其他媒体为“凤凰丛书”宣传造势，提高“凤凰丛书”和凤凰卫视的关注度。比如，凤凰卫视在成立8周年的时候，适时推出《凤凰私家相册》，作为品牌和广告营销活动，把《凤凰私家相册》的出版和发行营造为"事件营销"，借力打力。《凤凰私家相册》的签售现场凤凰明星轮番上阵，把能量发挥到极致。凤凰从老板刘长乐到吴小莉、李辉、董家耀、梁冬等一干人马的出现本身就是大新闻，他们的书不想热卖都不行。“凤凰丛书”越卖越火，其品牌价值也就越抬越高。
凤凰网站与《凤凰周刊》更是当仁不让地成为“凤凰丛书”的推广平台。可以说凤凰卫视是通过“凤凰丛书”来自卖自夸，但是经过凤凰卫视的精心包装运作，不但没有显露出一丝“自我炒作”的痕迹，反而成为其品牌推广的重要策略和途径，这就是其品牌运作的独到之处。
事实已经证明，传统商业在不断寻找自己的长尾市场的过程中，取得了惊人的业绩。中国移动和中国联通在内的电信运营商，在电信增值业务上取得的成功或可为证：在传统的语音业务增长遭遇瓶颈的时候，正是增值业务（如彩铃）这一长尾，支撑起了这些运营商过去几年的高速发展。在这一场变革中，电信运营商的营销模式开始从过去的“割裂状”转变成了“平台式”，将产品和服务打包整合在自己的电信业务“零售网络平台”中贩卖。“银行不再是原来的银行”、“运营商也不再是以前的运营商”，越来越多的商业单位开始脱离原有的角色定位。社会零售化的背后，是传统商业不断寻找自己长尾市场的过程，而新的排列方法也总是在不断出现。同时，“客户力量”的重要性开始在各个行业凸显出来—无论银行还是电信运营商，最终客户的数量和质量都是一张零售网络真实价值的基础。
2. 长尾市场不会被同质化
对于今天的市场，很多人以为没有太大变化，至少还没有威胁快速利润源的长尾市场。不过长尾市场的影子大家都看到了，或许有人说，这算什么，不过是80/20的特例，和传统市场差不多。如果这样理解，那么真的就大错特错了。传统市场上，顾客并不是主导力量，而在长尾市场，顾客却是决定一家公司经营成败的关键因素。当然，长尾市场并不是传统理论所规范的观念，长尾市场的本质就是顾客力量的参与性和经营性，即顾客力量的崛起决定公司的方向和成败。为什么说长尾市场不会同质化？
第一，顾客的需要是个人化而不是个性化。这一点决定每一个人的需要可能截然不同。
第二，由于顾客参与公司的市场经营，导致一个企业的市场方向和内容的截然不同。最好的例子就是“反恐精英”的成功。
第三，因为顾客的需求不再是规模化和大生产、大批次，所以像福特公司那样在生产线上为顾客预留各种型号和颜色车型的做法，开始符合个人时代的经济要求。
第四，顾客不再是一种简单的市场消费力量，而是成为和企业对等的参与力量，甚至就是公司的真正股东。
第五，传统市场被品牌和企业剥夺的消费者的财富权利，今天回归到顾客手上。
区隔长尾市场的尾巴价值是企业更有效地获得市场份额的最佳捷径。让我们看看速达软件公司这个成功运用长尾的案例。
速达软件公司将零售化语境的形成称之为“草根阶层”的胜利。这家面向中小企业客户提供管理软件的公司自正式明确走“中低端”路线以来，一直在企业应同软件市场以“破坏者”的角色出现。
在此之前，定位在中高端、面向大中型企业的管理软件一度在市场上占据主流，包括SAP公司以及国内的用友、金蝶公司在内的大小厂商，在相当长一段时间都在有意无意地将自己的产品“贵族化”，“拼了命似的”往大中型企业市场钻。
而这导致的结果就是企业应用软件产品价格一直高居不下，动辄数百万元甚至数千万元的预算，对于那些有需求的中小企业来说，显然难以承受这样的高价位，这使得数量巨大的小企业和个人公司成为管理软件业一个“大大的长尾”而遭受冷遇。
2001年，速达公司的创始人，也是现任董事局主席的岑安滨在看到美国的Intuit软件公司的成功模式之后，决定将其移植到中国市场。成立于1984年的Intuit是一家致力于开发个人理财和小型财务软件的公司，其主打产品QuickBooks系列软件目前占据了美国小企业近40%的市场份额，在全球则拥有高达600万家客户，目前，Intuit的市值已超过100亿美元。
这个时候开始，速达将市场定位在这一长尾上，它连续推出多款定价在“数百元到数万元不等”的产品，引爆了管理软件市场的价格战，大幅拉低了企业应用软件产品整体价格，并“逼”着多家厂商同样进入了这一领域。而速达在这一过程中则迅速起身，成为国内管理软件几大品牌之一。
在寻找到一个长尾之后，会发现在这个长尾背后潜藏着多个“小长尾”，之前的过程或许并不困难，但要寻找到“长尾中的长尾”并转化为商机却并不容易。
速达同样认为市场上存在多个长尾。过去几年，速达一直以“速达3000”为主打的产品拼市场，但在这一过程中，速达发现，一些潜在的庞大的客户需求会在无意间被忽视。比如软件的互联网应用环境为一些更为低端的用户创造了机会，可以“花几百块钱”通过ASP的方式来得到软件服务，这个看似单笔交易不大的生意却隐藏着广泛的用户基础，包括个人理财和财务管理在内的应用软件市场又成了一个长尾。
业内专家指出，长尾市场不会被同质化，关于长尾市场，我们仍需区隔。但是要完成寻找“长尾中的长尾”，事实上又回到了长尾的原点，那就是要相信“客户力量”的决定力，循着这一方向去寻找，或许就不难。但“客户力量”并不能决定企业是否能够赢利。在零售化的大环境下，交易成本的问题已经举足轻重，面向长尾市场更是如此。在这里，我们再来看看海信的长尾策略。
2001年以来，海信敏锐地抓住我国加入WTO的机遇，积极调整发展战略，在对国际市场认真分析的基础上，提出了“在有收入的地方开拓市场，在有市场的地方投资建厂”、“打造优势市场”、“开发符合当地标准的电视产品”等一系列进军国际市场的战略。
2001年4月份，海信投资400万美元成功收购了韩国大宇南非工厂，使海信在南非具有了年产20万台彩电、黑白电视机，5万台VCD、DVD及1万套Hi－Fi家庭音响的生产能力，成为中国在南非当地最大的彩电生产基地。该公司充分发挥产品技术含量高，价位相对较低的竞争优势，使海信电视产销量占南非彩电市场的12%，达到了与西门子、松下等世界著名家电品牌并驾齐驱的地位。同时，南非海信的产品还出口到纳米比亚、莫桑比克等十多个国家和地区，形成以南非为中心、辐射整个非洲的市场网络。
