为什么卡特总统承认错误后支持率会上升？
--特里法则
承认错误是一个人最大的力量源泉。是由美国田纳西银行前总经理L·特里提出的。它的意思是说，正视错误，你会得到错误以外的东西。
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往取决于他是否有责任感；勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力却出了错，而在这个时候，如果老板来了句“一切责任在我”，那这个下属又会是何种心境？
领导这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
当人们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什么丢脸的事；反之，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时，就越容易被改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况，一次错误并不会阻碍你今后的道路，真正会阻碍的，是那些不愿承担责任、不愿改正错误的态度。
为何“重用即是奖励，信任才易胜任”？
--秋尾法则
秋尾法则是指如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。这是由日本管理学家秋尾森田提出的。也就是说，重用即是奖励，信任才易胜任。
信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任员工，对于一个团队有着重要的作用：
（1）信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。
（2）信任能使每位员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
（3）信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
刘哲是一个规模不是很大的食品公司的销售主管，在这样的工作岗位上一干就是五年。五年来，他工作认真，好学上进，偶尔还创新一下销售技能。他销售业绩连年第一，深受老总的赏识。老总决定让他去深造一下，目的是给他更多的压力和机会，于是就以公司的名义给他在某大学报了一个在职MBA的培训课程，由于培训中接触的都是一些大企业的高级管理人才，则学习机会较多，眼界得到了很大的开拓，企业管理和销售理念也提高很多。回到公司，他先在自己的小团队里创建了一个学习小组，一个积极进取的团队。接下来的一年，这个小团队创造了奇迹，公司的销售规模扩大了一倍多。目前，公司已经是沃尔玛、华联等大型超市集团的优质供应商，销售规模扩张到了全国20多个省。
让员工承担更重要、更高级的工作，对于企业的发展意义很大。
青年人的腰是硬的，撑得动大石头；青年人的梦是远的，愿意为之付出。
一个有远大抱负的企业，其未来在年轻一代的领导人身上，其把握时代脉搏的神经在年轻人身上。如果你希望在未来的竞争中占据制高点，则着手培养年轻领导者一定没有错。
怎样让下属感受到管理者的温暖？
--南风法则
“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个凛冽刺骨的冷风，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。
得人心者得天下，企业家与员工的关系是鱼和水的关系，企业家是离不开员工的，因此，一定要在企业内部搞好员工关系，增强企业的凝聚力。
正泰集团创始于1984年7月，主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、通信设备、汽车电器等产品。集团综合实力已连续五年名列全国民营企业500强前十位。正泰集团董事长南存辉说：“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，惠及子孙，恩泽本人，有利于企业的发展。”于是，2001年年末，遵照国务院《社会保险费征缴暂行条例》、《浙江省职工基本养老保险条例》等上级文件，作为民营企业的正泰集团，率先搞起了员工社会养老保险工作。这项工作被誉为正泰集团的“人心工程”。因为在南存辉眼里，为员工做好社会保险工作，是一项吸引人、凝聚人、激励人、留住人的重要手段。
到2002年年末，正泰集团总部所属各公司参保人数已达6000多人，正泰集团为此支出了上千万元的资金。
南存辉的观点是正确的，社保的推行，不仅体现了企业的关爱，稳定了员工的人心，激发了大家的热情，更重要的是，还推动了企业的发展。2002年，正泰经济效益同比增长39%，取得了可喜的成绩。
南存辉注重保障员工的利益，这是人人皆知的。在他的企业里，如果员工的利益受到了侵犯，他会毫不犹豫地站在员工这边；如果员工遇到了困难，他会毫不犹豫地帮助员工解决困难，顺利渡过难关。
有一次，江西籍员工张献福的脖子上长了个硬包，医院诊断为甲状腺瘤。于是，张献福到江西医院做了切除手术。当时临近春节，公司生产紧张，人手不足，尽管张献福的身体还没有完全康复，但是，他主动上岗值班。正泰集团精神文明委员会主任叶逢林知道了张献福的情况，及时给他送去了医疗补助费。对此，张献福非常感动，他说：“没想到，我这样一个普普通通打工者的病情，能得到集团领导亲人般的关爱，我为我是正泰员工感到无比幸福。”
康奈集团有限公司创办于1980年，主营中高档康奈牌皮鞋，兼营皮件、服饰、内衣、鞋模等。康奈品牌已荣获中国驰名商标、中国真皮鞋王等多种荣誉。康奈对于员工的保障，非常重视。在集团迁入中国鞋都康奈工业园后，康奈先后建立了1500平方米的职工俱乐部，配备棋牌室、阅览室、网吧、卡拉OK室、休闲茶吧等设施；还设立读书俱乐部、书画社、文学社、舞蹈队、乒乓球队、篮球队等社团，为员工提供学习和充实自己的平台，丰富员工的业余生活。
同时，康奈对技术管理人才还有一项特殊的保障。只要符合条件，技术管理人就可以享受3年内免费贷款30万元用来购车购房的优惠政策。到目前为止，已经有30多位康奈人才享受了这一优惠。这项政策已经实施了4年多。
在奥康，有一句话叫做“质量是基础，品牌是生命，人才是根本”。普通一线员工也是“人才”。奥康的董事长王振滔认为，只有普通一线员工辛勤地工作才能生产出一流的产品，并将产品推向市场，让消费者认可，他们是企业的主体。因此，王振滔非常重视员工的待遇。
王振滔在没有修建集团总部行政大楼之前，就为员工建起了5幢员工宿舍楼，1幢干部宿舍楼，并按照三星级标准建起了现代化的员工生活小区，包括食堂、购物中心、娱乐中心、球场、浴池等，能满足3000名员工入住。
为了改善员工的生活，奥康使用名厨掌勺，并举行丰富多彩的文化活动。每天有早上集训、质量宣誓；经常有军事训练、技能培训；经常举办“奥康论坛”讲座、商学院“奥康班”学习。每年，奥康还拿出20万元，奖励那些在生产管理、开发设计和营销工作中提出新思想、好点子的员工。这些不仅稳定了员工的心，而且激发了员工热爱公司的责任感和主人翁意识。
“对员工一定要好，一定要用情去打动他们，去感染他们。”广厦集团的总裁楼明这样要求公司的管理干部，同时，自己也身体力行着这条准则。
楼明走马上任后，立即听取员工意见，将普通青年员工的住房补贴从100元／月提高到了300元／月。
有一次，楼明到西安的一个工地调研，他先看了看工棚，然后惊讶地问：“热水壶呢？工棚里怎么连一只热水壶也没看到？”
每次到工地调研，他总要到两个地方转转。一个是食堂，看看员工伙食；另一个是职工宿舍，看看工人的住宿条件和生活状况。他平时大多在员工食堂就餐，还要求后勤负责人在墙上写上了好几条标语，如“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”等，要求大家注意节约。
华人首富李嘉诚曾说：“虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”这也许应该是每一位创业者都应该持有的待人之道吧！
在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
为什么管理者应通过目标管理下属？
--目标管理
“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名的《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，即有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，则这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当该组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时至第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标经营作为评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展，它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
（1）重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
（2）建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
（3）重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分较少，但控制目标实现的能力却很强。
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1.目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以分为四个步骤：
第一步：高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出、上级批准。无论哪种方式，首先必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
第二步：重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
第三步：确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能性。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
第四步：上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的权力，实现权、责、利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，并在整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2.实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。这并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此实施过程中领导层目标的管理是不可或缺的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；最后要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3.总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上、下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
怎样塑造出员工的“好”行为？
--行为矫正术
组织行为矫正又称为“行为矫正”，是强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。
