这是区域市场低素质、不具备战略眼光和不善于思考经营管理思想的渠道成员的典型表现。这些渠道成员“利”字当头，唯利是图，不注重长期经营，只强调短期效应，什么赚钱卖什么，他们才不管什么合作伙伴、战略性伙伴的建立呢。他们是“有奶便是娘”，谁返利高、政策好、广告投入大就跟谁跑，不注重品牌、产品、推广、客户关系、顾客满意等战略性问题，不注重渠道、分销以及终端管理。这些客户是需要教育的一代，需要品牌企业、市场来共同教育。
4．为什么诚信的道路离渠道成员那么远？
这个问题和国内的市场经济发展水平有关，和国内的金融形势有关，和国内经济发展的不平衡有关，和中国渠道成员的经营管理水平有关。诚信是一个很大的概念——大到企业政策，小到品牌企业的经营理念和对待市场、消费者的态度。诚信需要法律、道德和社会环境、经济发达程度以及自律的制约。在中国的经济市场上，信用度在恶化。随意撕毁协约，严重拖欠货款，是见惯不怪的事情，信用度恶化是目前渠道网络较突出的问题。不少渠道成员不遵守协约，经常性地拖欠货款，占用、挪用货款，有的甚至卷款而逃，给渠道诚信蒙上了阴影。
5．为什么渠道的窜货那么快？假冒伪劣产品那么多？
无论是中小型品牌企业还是知名大型品牌企业，或是国际巨头，都常被窜货、假货搞得坐卧不宁。企业每年花在整顿窜货、清理假货的人力、财力无法统计——更可怕的是，这些事情还得打掉牙齿往肚子里吞。窜货现象一是由不畅销地区向畅销地区窜货，搞乱了整个市场，搞乱价格体系、网络体系，造成虚假销售，使销售体系受到严峻的考验；二是由畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货，导致新市场或正在启动市场一片混乱。而假货则是在畅销市场最容易出现的问题。难怪有某品牌企业在自嘲：没人窜货的品牌就不是好品牌！没人假冒的产品就不是畅销产品！好象窜货、假货成了衡量品牌是否知名的标准了！
窜货也好，假货也好，都有其形成的根源。回避或者关起门来处理这些事务是不恰当的。只有所有的营销型品牌企业树立起坚决打击窜货、假货的决心，制订系统的预防措施和解决办法，才能从根本解决问题。当然，一些专家鼓吹的“适当窜货有益市场健康”的观点无疑是站不住脚的。
6．为什么渠道成员的素质那么低？
这个问题很简单，国内品牌企业整体素质、营销技术和管理水平又有多高呢？渠道成员经营管理及营销素质普遍偏低就不足为奇了。不论是文化素质、管理素质或者管理创新能力，都是目前品牌企业、渠道所急需提高的。因此，我们可以期望给品牌企业空降职业经理人，但是渠道却无法空降“外星人”来提高经营管理。只有通过不断培训、教育以及共同进步，才能提高品牌企业与商家的素质。
7．为什么渠道成员对广告的依赖那么大？
这是由于渠道成员的素质使然，也是“秦池”等广告巨人留下的阴影。对于市场的竞争、品牌的管理、市场管理和分销管理的认识，很多品牌企业只是停留在肤浅的表面上——于是，只有动用广告的武器。长期在硝烟弥漫中成长起来的渠道成员顺理成章地对广告的依赖相当大，寄希望于广告的拉动，来创造分销业绩。
同时，很多分销成员实际上对品牌企业的广告费用以及执行情况抱有非分之想，他们既想赚取产品的利润，又想赚取广告的回扣，而根本不认真执行、贯彻广告传播计划。于是，就形成一个恶性循环——依赖广告。没有广告就不铺货，没有广告就不投入，没有广告就换产品。那么多冤大头等着出钱呢，我怕什么？
8．为什么渠道的大户们那么牛？
在渠道中，“客大欺店”的问题日趋严重。很多厂家、品牌企业认识到了依赖大户销售的风险。在市场上，总有一些大户会依赖在区域市场建立的网络和资金实力，对厂家、品牌企业提出很多非分的要求。他们不遵守品牌企业既定的营销计划，按照自己的套路来运作市场。厂家、品牌企业为了占有市场，进入某些通路，又不得不依靠大户的实力。于是，企业和经销商之间的关系如何处理就形成了矛盾了——全面依赖让品牌企业失去主动权；不依赖又很难一时之间建成强大的网络。
艰难的选择，艰难的合作让品牌企业十分头痛——应该说，“门当户对”是取舍渠道成员的一个标准。
如此众多的困惑让品牌企业对渠道是又恨又爱——总之，渠道的问题是一个没有答案的难题，也是现在，甚至在今后相当长的一段时间内困惑品牌企业的问题。
但是，品牌企业解决渠道也不是毫无办法，比如关系营销就是一个很不错的解决模式。
新营销要求企业的营销从价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，从这一点来看，对渠道的建设的看法产生了很大的转变，这就是关系营销。
2001年，山东亿家能太阳能有限公司成立。
2002年，亿家能销售业绩7000万，跃居行业前列，取得了行业一流企业数年时间才获得的市场份额。
2003年，亿家能再造佳绩，启用明星代言，南方生产基地落户上海，全国销售网点近千家，销售业绩达1.5亿，发展势头锐不可挡。
如此短暂的时间，如此振奋的业绩，令业界为之刮目相看。亿家能的崛起，无疑是2003年太阳能行业乃至家电行业的一个营销亮点。
亿家能为什么能在短时间内强势崛起，细分析下来不外乎以下几个因素。
1．冲破价格战迷雾
现在的企业都深为价格战所困，价格战似乎成为市场上最有效的营销武器之一，众多杂牌厂家的劣质产品和服务必然依靠低价来冲击市场。一般说来，太阳能热水器产品价格基本都在2500元以上，一线品牌价格为3000~9000元不等。可是在某些三四级市场，杂牌就敢打出“800元特价机”这样的“强力促销”，价格通常不到2000元。在不少小区推广中，杂牌产品利用普通消费者对行业不熟悉的特点，做房地产工程每户安装，联合发展商共同欺骗消费者。这些竞争让那些一贯倡导行业健康发展，不打价格战的企业很受伤，而最真切感受到市场的残酷性的就是企业的经销商。亿家能无疑是不能同杂牌打价格战的，那么，市场一线经销商的怎么顶住这些烧倒眉毛上来的竞争？
另一方面，现代商业业态变化非常大，所有的生产企业都为一个问题头疼，那就是厂商之间的关系。因为商家的忠诚度非常低，特别是太阳能行业的经销商通常是从水暖建材经销商等行业转型过来的，素质偏低，对于太阳能市场不够熟悉，整体运作能力偏弱，企业如何来凝聚这些经销商，打造稳健发展的渠道关系？
如果亿家能同杂牌去打价格战，在获得市场份额的同时却丢失了企业最重要的生存基础——利润。经销商无利可图，很难产生渠道销售的驱动力，如果整个价值链无利可图，销售很快陷入困局。所以，亿家能决定：不打价格战。
2．构建绿色伙伴关系
亿家能导入了绿色伙伴计划，使亿家能在渠道建设上取得了卓有成效的成果。首先，为了激活渠道的核心作用，2002年底，亿家能极具创意地提出了“20万创富计划”：凡是想加盟亿家能，经营亿家能系列产品的经销商，均可写出自己的市场运作计划书，并参与评选。创业计划大纲包括创业目的、当地太阳能热水器市场分析、投资分析（10万元无偿提供+自己投资）、终端建设计划、当地媒体炒作、最佳创意计划。最后由专家委员会评选出“创富计划”金、银、铜奖各一名。分别发放10万和5万的市场运作费用支持（店面费用+广告）。该活动一经推出就得到了加盟经销商的热烈响应，调动了经销商的积极性，为企业成功打造一条营销渠道建设的捷径。
另外，亿家能为了促使公司与经销商纯粹的交换关系转变成战略伙伴关系，主动加强对二三级市场空白网络的开发，完善客户关系管理，强化营销服务，力使经销商成为公司长期的、可持续发展的战略伙伴、绿色伙伴。具体分为八大支持系统：
（1）巨额广告支持。2003年，包括中央媒体在内，亿家能投入数千万元的广告费用，为经销商的市场开拓扫平一切障碍。
（2）方案支持。亿家能公司制定了周密的市场推广模版，用于指导经销商启动市场。推广模版包括整合传播方案、终端建设指南、导购人员手册、网络建设和管理纲要、客户档案管理条例等各类执行参考范本。
（3）资金支持。亿家能将在市场提前规划全年的市场推广计划，按照地区预计销售总额的一定比例为当地经销商投入整体推广费用；启动市场初始，提供各种丰富的终端物料，包括各种宣传资料、DM、产品展架等陈列物料。
（4）样板市场支持。亿家能选择出2~3个样板市场，重点支持，精心打造，给经销商提供成功的楷模。在样板市场，经销商可以在如下方面得到提升：系统思考市场运作的能力、市场信息分析能力、团队管理能力、解决营销难题的能力。
（5）培训支持。“授之以鱼，不如授之以渔”。亿家能为经销商组织系统的培训计划，举办经销商业务经理培训班，请专业咨询公司的营销专家、行业知名的专家顾问进行营销专业知识培训，在经销商销售产品赢得财富的同时，传授给经销商持续发展的经营之道，进行知识投资，为他们赢得明日更多的财富打下基础。另外，公司组建市场精英团队赴市场一线和经销商一同作战，以传、帮、带的形式，为经销商建立一支具战斗力的市场特种部队。
（6）服务支持。亿家能在全国范围内建立紧密的售后服务网络，专业周到的售后服务，解决经销商的后顾之忧。
（7）提供服务援助。对于重点区域市场，亿家能派出市场专员，协助经销商进行市场开发，提供专业的服务热线，解决消费者的疑难咨询。
（8）经销管理支持。在制定了各种渠道奖励政策的同时，亿家能也明确规定了对扰乱市场行为的惩罚措施并将严格执行，绝不姑息。
通过以上系列举措，亿家能与广大经销商改变了以往厂商间单纯的交易关系，双方以市场为纽带建立了建立起了“绿色伙伴”关系，共同以市场为中心，创造厂、商、消费者的三赢局面。2003年，亿家能已经建成近1000个销售网点，经销商的质素有了显著提升，一些老经销商已经随同企业一路成长为经验丰富、占据当地重要市场份额的太阳能行业精英。
新营销提倡的是要维护厂商之间的血肉关系，从商家还小的时候，厂家就为他提供除商业利润以外的收益。比如说咨询、培训企业在做企业咨询的时候，很多情况下要求企业做经销商培训，甚至建立远程的经销商教育中心。当经销商与厂家之间的关系不仅是商业利益的时候，这种关系也就不仅是以商业利益所能拆开的了。这种关系也就是通常所谓的伙伴关系。
伙伴关系有三个明显的特征：
（1）着眼于未来的交易，注重战略关系的培养，从一开始就灌输这一思想，并努力通过实际的手段（如管理渗透、参股经营、聘请经销商当顾问、成立商会等）强化这一思想。
（2）承诺给客户赚钱，转变成承诺提高客户赚钱——提高经营管理能力，强调分销的效率。主要包括实施深度分销，给客户当经营顾问，实施关键客户的管理，给经销商进行培训，搭建学习提高的平台。
（3）客户关系紧密化，实现风险共担，利益共享，信息共享的一体化经营体系。通过实施电子网络化管理，有条件的厂家上CRM（客户关系管理软件）或ERP（管理资源重组软件），实现与市场一线实时对接，实现一体化经营。
这个体系不仅大大降低了企业运营的风险，而且提高了经销商忠诚度，特别是以前头痛的窜货问题、打价格战的问题、进销存的管理问题、协调渠道冲突问题等都会逐步走向良性循环，降低了运营成本。
