这种“事业部制度”实际是一种“分权经营”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又有固定的子公司与母公司的关系。
不难看出，事业部制度有以下优点：
（1）不但能使企业得以顺利扩大，而且还能解决自己力不从心的问题。
（2）每一事业部都是一个责任中心，产品划分责任分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。
（4）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
（5）一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，都会竭尽全力把自己放到整个电器同业中去竞争。
经营不是魔术
经营就是不欺骗别人，正正当当地做事，因此而获得别人的信赖。
——松下幸之助
松下在日本，甚至在其他发达国家，都被称作“经营之神”。确实，他的经历和公司的成长，太神奇了。不会写信的松下，由三名员工起家，公司发展到现在数万人规模的大公司，个人传世数百万字的讲话文稿，实在令人惊奇。因此，人们把他称作经营之神，猜想他如有神助，或者拥有神技。
然而，松下则说，经营不是魔术，不是见不得人的神秘玩艺儿；也不是权术，不是靠心机诡诈所能完成的。他说：“经营绝不是魔术或权术。我觉得，经营就是不欺骗别人，正正当当地做事，因此而获得别人的信赖。”
这并不只是松下的观点和主张，而且更是他的亲身感受和成功经验。关于公司的经营状况，某一时期面临的尴尬局面，情况的转变和随之而来的调整，乃至个人的经验教训、人生体验，松下都能及时而诚实地说出来，哪怕这样做可能引起一般人所谓的负面影响。也正因为如此，松下获取了别人的谅解和支持，人生有得，事业有成。他说：“我做过很多事，不过我敢说，我一向都根据事实，凭良心说话。也许正因为这样，一般来说，我很少遭到反抗。即使与工会之间的问题，在紧急之时，也能获得谅解。我想，这都是由于我随时讲实话，诚实做事，才获得了大家的支持。”
松下的观点和体验，与历来的统御术大相径庭。历来的统御术，从来也没有强调过真诚、实在，而是恨不能颠倒黑白、瞒天过海，更不用说暴露矛盾和弱点了。松下经营则实实在在，不怕暴露弱点，不怕揭出矛盾。他说，只要说的是实话，就不必介意别的什么了。话说得都很实在，即使今天说的和昨天有矛盾，也会得到别人的理解和信从。经营者必须保持实实在在的作风。喜欢玩弄权术，不是真正的经营者。
不仅玩弄权术不能成为真正的经营者，想依赖知识和技术经营的人，也不能如愿以偿。松下认为，经营者不一定要具备最高的智能和技术，只要实实在在地干事，又有综合经营的能力，就足够了。这正如军队打仗，元帅并不一定要能征惯战、武艺高强，那些应该是战将具备的素质，元帅需要的是“运筹帏幄，决胜千里”。
非常时期非常手段
非常时期需要非常手段。
——松下幸之助
非常时期就应该有非常的决策和行为，不能循规蹈距，不能左顾右盼。如此，才能取得不意的收获、不凡的成就，所谓“行非常之事，乃有非常之功”。
1961年，松下幸之助把总经理的位置交给了女婿松下正治。从此，他退居幕后，基本上不再过问公司的日常工作，只是重大决策和个别礼仪活动才在幕后操纵或出来应付。而在1964年8月1日，松下突然宣布要以会长（董事长）的身份代理营业部长（业务处长）职务，并当即走马上任。他的这一举措，立即引起了多方关注，一时舆论哗然。
这种轰动效应，松下是早已考虑到了的，并且也确实为此踌躇过。对于松下这样的举措，别人确实可以有多种多样的猜想：是否耐不得寂寞，意欲重新染指经营？是否感到大权旁落，意欲重操权柄？是否松下电器缺乏人才，连一个营业部长也找不出来？是否松下电器已经濒临绝境，需要高明的医生起死回生？女婿当总经理，自己当董事长兼营业部长，用意何在？这种种可能出现的疑虑以及它所带来的反作用，曾使松下犹豫不定，最后他还是以惯有的气魄采取了非常手段，因为松下的信念之一就是：非常时期需要非常手段。
当时的松下电器，确实处于非常时期。1964年的7月10日、11日两天，松下公司在热海召请松下事业系统的200多家经营公司和代理商座谈，了解他们对当时市场销售情况的看法。与会的经销商和代理商，几乎一致反映当时竞争激烈，经营状况相当恶劣，赔本乃至濒临破产者大有人在。大家把经营恶化的原因大多归在了松下公司的份上，言词、态度极为激烈，大有一拍两散之势。已经退居二线的松下参加了这次会议，对其时的情形很是着急。无疑，这要从营业部入手，而当时营业部长劳顿成疾，正在医院接受治疗。从别的部门调人，新人未必能及时熟悉业务，且也影响原部门的工作；社长、副社长和常务董事又都各有要职要事，忙不过来。正是在这样的非常时期，松下才下决心“复出”“理政”。
松下兼任营业部长，深思熟虑之后，大刀阔斧地推出了几项措施，稳住了阵脚。一年多以后，情况得到了根本的好转。在许多同业于不景气中难以自拔的情形下，松下电器仍然保持了相当的营业额和利润额。而这种种绩效的取得，最重要的是松下“屈就”代理营业部长。这一非常的人事安排加强了内部员工的团结，鼓舞了士气，取得了银行、交易客户、经销商、代理商的信任，同时也对其他同业公司造成了一定的威胁。
回顾这一经营实例，松下说：“非常时期需要非常手段。非常紧急的时候，如果仍像平常一般慢吞吞地行事，很多事情就可能无法挽回了。非常时期不同于平日，采取非常的应变措施是必要的，也是必须的，如此才能力挽狂澜，扭转乾坤。”
一种症状两个药方
经营能力的大小和店面的大小毫无关系。
——松下幸之助
为培养高级经营人才，松下幸之助创办了“松下政经塾”，这间学院的课堂，主要是各种经营实体。
一次，松下要求塾生对两个不景气的企业进行调查，然后做出自己的分析和建议。这些塾生不负重托，不久就拿出了各自的文案。
第一家公司是一间毛巾制造厂，在今治市。日本的爱嫒县今治市，是生产毛巾的集中地，全国毛巾的半数以上来自该市。但近年由于发展中国家毛巾的冲击，市场趋于饱和，生产无法增加，出现了产业结构性的困难。这家工厂由于产量下降，推销困难，被迫减价销售，再加上原料涨价，已经出现赤字经营，难以为继。
对于这间公司，学生做出的对策是努力发展业务。具体包括：除价格竞争以外，在交货日期、质量、售后服务方面也都要加强；同时加强产品设计以推出新产品，并主动上门。
松下对这位塾生的评语是：应透视社会变迁的事实，开拓新的业务不失为上策。松下认为，这种产业结构性质的困难，不是一家一户的努力可以摆脱的。社会生活日新月异，产业结构随之变化是不可避免的。对于这种事实，人们必须心甘情愿地接受，毛巾业的情形就是如此，好转的可能性是极其微小的。因此，能够及时顺应产业结构的变化做出调整，当是上策。
另一家公司是一间小商店，这家小商店在千叶县的船桥市。由于该市大商场不断涌现，已达50多家，小商店受其压迫，日子越来越不好过，经营难以为继。
对于这间小商店，塾生的对策是争取客户的信任，信誉第一。或许大商场刚开业的一小段时间会影响小商场的顾客量，但过些时间就不是如此了。因此，小商店应该美化店前环境，礼貌待客，周到服务，以诚恳、实在的经营方法为基本。做到了以上数点，小商店照样可以营运得很好。
松下的评语是：经营能力的大小和店面的大小毫无关系。大商场有大商场的优点，小商店有小商店的特色。小商店发挥自己的经营特色，以此赢得顾客，就不怕被大商场挤垮。
同样是不景气，松下却给出了两个药方。这药方是建立在对形势的深入分析和对经营的深切了解之上的。可以看出，松下的两个药方，都是可以治病的。
敢于撤退才是大将军
为了成功，撤退也有必要。
——松下幸之助
经营要受到许多客观条件的左右，经营者应该明察善断，占尽先机。该撤出的时候，就应该义无反顾地撤出，否则就会被窒息。敢于撤退的将军才是大将军，敢于放弃的经营者才能前进。
一次，在松下政经塾上，塾生向松下提出了“撤退”的问题，说万代公司的经验教训是“为了成功，撤退也有必要”，不知塾长以为如何。
万代公司的山科会长是松下的熟人，他的“撤退”，松下知之甚详。而且，松下十分同意山科的“撤退”哲学，他自己的经营史上，就有过数次的撤退。
二战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，自感无法抗衡，便立即退了出来。在松下看来，费了一番功夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
松下的“撤退”，最为惊天动地的要属从大型电脑领域的撤退了。那是1964年的事情。此前，松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却遽然从这一领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下的七家公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观。继续下去，势必形成恶性竞争的局面。与其恶性竞争而两败俱伤，还是毅然决然地早些退出来为好。后来的事实证明，松下的这步棋走得很是正确：直至今天，家用、小型电脑长足发展了，唯独大型电脑却比较冷清。
是进是退，关键在于分析大势，把握时机。然而，这都是不容易的。松下认为，准确地把握时机，全靠第六感觉。这并不神秘，因为这种第六感觉是经过长期的修炼得来的，是历尽沧桑而获到的心得。特别是对于“船大难掉头”的大公司来说，更要如履薄冰，及时悟道。对此，松下的经验是：经常向前辈、批发商、零售商、顾客等讨教，以他们的观点来检讨自己的想法。能拜一些这样的有丰富“战斗”经验的人为师，是相当重要的。
商场如战场，有进有退。不成功绝不罢休固然是真理，但敢于撤退才是伟大的将军。
