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第13章 造人先于造物(1)

让员工做主管

每个员工都是独立的老板,同事就是你的顾客,最大的主顾是董事长。

——松下幸之助

“让员工做主管”是松下一直提倡的人性管理方法。因为每个员工都是独立的老板,同事就是你的顾客,最大的主顾是董事长。

很多人都在公司或工厂服务,领取薪水,这些人都应该认为自己是在公司、工厂中做自己的事业。如果是公司职员,就是在经营事业,你就是这事业的老板。如何使自己的商店发展,就要靠自己创造,自己开发,不能只抱着受薪阶层的想法而终其一生。每个人都是独立自主的人,能共同经营事业组织公司,是很有意义的。

人人都是独立的老板,以“电话总机”从业员为例,她就是自己在经营电话交换的行业,工作若成功,不但可使客人欢喜,本身也会得到快乐,从此对自己的行业、企业甚至事业感到尊严。若不能如此,而永远认为自己是受薪阶层,自视处于贫困而凄凉的处境,那将是十分可怜的。

因此,所有人应自认自己是公司的老板,为了发展自己的事业,对于自己管辖内的事情,要常常用心去设计、计划,促进发展,这样生活才会有充实感,以这种心情来工作必能感到愉快。

在公司内你的客户是谁呢?你的上司、你的同事就是你的顾客。经营小商店如果有客户上门,主人至少会说:“请坐。”而后拿出商品说“这东西……”“现在正打折,比较便宜”、“谢谢你”等话语,多么可爱。

我们何不对我们的同事做类似这样的服务呢?反过来说,你也是你同事的顾客,在一个公司中,有很多这种独立体,如此一来,上班制度就会改变,最大的顾客就是董事长,正因为他会买我们最好的东西,所以才是董事长,这样一来,你一定会引起许多同仁的兴趣与关心。

正因为如此,你已不是在做受雇领薪的工作,而是经营自己的事业,享受报酬。以这样的想法来看事情,你本身的重要与价值就会显现出来。

如果你陆续提出自己的构想与创意,陆续把它们推销给你的同事、课长、部长,你一定会说:“这是好成品,一定对你有好处。”“真的这样好吗?”“的确如此,请试用看看。”以这样的态度与同事、上司相处,你的创意便被采用了,自己的事业,就此得到实质的发展。

松下给予员工提供的“做主管意识”,的确是非常得体的人性化管理手段。

造人先于造物

松下电器是培育人才的公司,并且兼做电器产品。

——松下幸之助

人才就是力量。今天,在松下电器的各家工厂,随处可见这样的广告牌:

“造物之前,要先造就人才。”

1956年,松下电器办了一期人事干部研讨会,与会者是各部门的主要负责人。松下莅临讲话,并直接发问:

“你们在拜访客户时,如果对方问你,松下电器是制造什么产品的公司,你们如何回答?”

业务部的人事课长,恭恭敬敬地回答:“我会告诉他,松下电器是制造电器产品的公司。”

“错了,像你这样回答是不负责任的!”松下接着说,“如果有人问松下电器是制造什么的,你们就要回答说‘松下电器是培育人才的公司,并且兼做电器产品’。经营的基础是人,对于这一点,一定要有清醒认识。在企业经营上,资金、生产、技术、销售等固然重要,但人却是这些东西的主宰,归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始,那松下电器还有什么希望?”

像这样的问题,松下还经常提问刚进来的员工,如果回答不是“造人先于造物”,松下便把该员工的上司召来,给他上一堂“政治”课。

松下不断教导人事部门的主管及各部门负责人:“不管多忙,人才培育绝对优先。”这些观念,现已成为松下电器公司人事部门的基本方针。松下电器之所以能够在培育人才方面比别的公司成功,最大的原因就在于:

创业者松下幸之助对人才培育的重要性的认识,比世上任何一个经营者都要强烈。

建立人才基地

事业做大了,你就得尽快从具体事务中脱身出来,否则,你就不是一名合格的帅才。

——松下幸之助

事业做得小时,你可以陷于日常事务,事无巨细,一手操办。事业做大了,你就得尽快从具体事务中脱身出来,你必须善于抓住各部门的负责人,把握公司的总体战略。否则,你就不是一名合格的帅才。事业做大了,也会垮下来。

松下幸之助深知缺乏人才的危机,很早以前就冒出一个奇异的、大胆的想法,一面经营事业,一面培养人才,也就是一面生产,一面教育员工。具体地说,他要在富士山下盖一家大工厂,招收全国的优秀小学毕业生,叫他们每天工作4小时,受教育4小时,一直到专科、大学毕业。用工作4小时所赚的工资,作为教育的学费。这样教育出来的人,一定比普通学校出来的人,更能脚踏实地,更能做实事。

松下认为这个方法,不必消耗国家的财力,也能省下家长的教育费。学生们靠自己的劳动来接受教育,更能培养他们的独立意识。另一方面,身为经营者,也可借以灌输‘劳动神圣’的精神,使他们适应松下电器的管理方式,以便提高工作效率,使生产合理化。还可以从4小时的生产中得到充分的收益,用来继续扩大生产。

很快松下创办学校的构想瓜熟蒂落,校名暂定为职员职训所。1933年7月31日,所有工程竣工。工程总耗资近60万日元,除自筹的20万日元,其余向住友银行贷款。

1934年4月,筹备已久的松下职训所开学。松下定下了办学原则:

“以培养骨干职员为重点。从全国各小学毕业生里,选出优秀者入学。每天读书4小时,实习4小时,合计8小时。除星期日以外不休假。大约在5年内,修完中等学校课程。学员必须熟练掌握制造与销售技能,接受并领会公司经营思想教育。修业期满,进入公司适合岗位就业。”

自此,松下电器进入批量制造人才的阶段。

在日后的发展中,松下学校的招生对象、培养目标、教学内容,修业期限等,都依据公司的需求随时作出调整,加以完善。

松下幸之助这位经营之神的做法可谓石破天惊。他创立的松下学校,在他日后建立庞大的松下电器王国中,起了不可忽视的作用。

顺应同化式教育

个人的才智不论怎样卓越,也只不过是一只手提灯,照亮的范围有限。

——松下幸之助

顾名思义,“顺应同化”中的“顺应”,就是要员工顺从、遵守公司经长期实践形成的传统精神和行政纪律;“顺应同化”中的“同化”,就是要员工逐渐与所处的部门环境融为一体,以形成强有力的整体。

顺应同化与个性发展是否矛盾呢?松下说:

“个人的才智不论怎样卓越,也只不过是一只手提灯,照亮的范围有限,何况他本人还不可避免会有缺点;但集合众智,让所有人提出建议,并归纳出最佳方案,付诸实施,必然显示出整体经营的强大力量。”

那么,员工怎样尽快地融入企业之中,成为一个地地道道的“松下人”呢?松下开出的“药方”是:对下多看,默言谨记;对上请示,尤其是在开始作出成绩,受上司信赖以后,要时时提醒自己不可飘飘然。

松下说:“越是受到上司信赖的时候,越是应该带着自己的设想和判断去请求。不可自视过高,谦虚和谨慎的修养任何时候都是重要的。既然彼此都在参与经营,就应该有批判和接受批判的精神。这样,我们才能享受顺应同化的喜悦。”

这种对职工的顺应同化教育,是在职工刚一进公司大门时就开始了。公司不惜拿出资金、时间,对职工进行岗前的教育培训,以使他们尽快地同化于公司的氛围之中,使他们尽快地成为“松下人”。

在正式上岗后,这种教育又无时无刻、无处不在地进行,只不过形式上有所变化。在公司、工厂的大门口悬有巨幅写有宣传松下精神、纲领的标语牌,办公室、车间的标语、口号也随处可见。上班前下班后全体肃立,齐唱社歌、会歌。试想,处在这样氛围中终年累月耳濡目染,团结奋斗的精神、共同创业的精神以及公司的荣誉感,怎能不会根植于员工的心中,体现于员工步调一致的行动中呢?

勿以事小而不为

细心,似乎是无足挂齿的末节,其实是非常紧要的关键。

——松下幸之助

细心,似乎是无足挂齿的末节,其实是非常紧要的关键。

虽然我们都了解,体贴细心是一件重要的事,但要去确切地实行,却非朝夕间训练所能磨炼出来的。

以前,松下有事打电话给一个公司,对方接电话的人说:“董事长到外地出差,两三天内不会回来。”他以为对方不在,正想挂上电话,但对方接电话的人又说:“请等一下,您如果有急事的话,我想办法和他联络。”松下问:“你能和他联络吗?”她说:“能。”松下说:“那么请转告他,今天晚上打电话给我。”结果,松下要找的人,确实在晚上打电话来,所以能够尽早把事情解决了。

松下认为,如果在他打电话时,对方的人不说“我跟他联络一下”的话,是不能那么快地把事情处理掉的。

以上所说的,看起来是鸡毛蒜皮的小事,但是松下却认为这个公司的人员,能够迅速处理这件事是颇不简单的。他教导他的员工,对于日常与人相处和电话接答的细节,必须要有严格的要求。他的尽职的员工也能遵照他的训示,做着随机应变的措施。

在日新月异的现代社会里,如果人们犯了一天的差错,可能招致不可挽回的局面,所以这种体贴而用心的表现,看起来似乎是不足以挂齿的末节,其实是非常紧要的关键。这种事情说来容易,实施起来却不简单。为了随时能有效地联络,平常的员工训练却是最为重要的。

切忌纸上谈兵

要游泳还是要先泡在水里,起码要喝一两口水,体会过那种痛苦的过程。

——松下幸之助

缺乏实际经验,参加再多的研习,也只是纸上谈兵而已。

没有果断的决心为基础,即使再研究出许多经营方法,也只不过是画饼充饥而已。

如果一位游泳爱好者,为了学习游泳的高度技巧,光听了三年的课,难道就学会游泳了吗?不一定。听了三年奥林匹克选手训练营的教练所开的课程,一下水便沉入水中的人,必不在少数。要游泳还是要先泡在水里,起码要喝一两口水,体会过那种痛苦的过程,所用的讲义才能派上用场。如果没有这种实地训练,三年游泳课程与讲义,都不会发生作用的。

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