还值得说明的是，如果在迫不得已的情况下必须降价的话，恪守的一个原则就是降价一定要一步到位，切不可出现价格不断下降的情况。消费者的基本心态之一就是买涨不买跌。时隔不多日而多次降价，消费者不由自主地产生等你再跌价购买的想法，而不会争先恐后地抢购。如果这样的话，企图通过减价而促进销售的计划也就全盘落空了。
经典回眸
宝洁公司从推出9.9元“新飘柔”，到2006年年底飘柔精华护发素全线7.3折、“潘婷”护发精华素降价19%的促销广告在央视一套、各地方卫视、地方台等黄金时段狂轰乱炸，标志着宝洁公司全面陷入洗发、护发行业价格战的泥潭之中。
一直高昂着头、多年稳居行业销售冠军的“行业教父”，为何发动如此声势浩大的价格战？
在中国市场上，凭借多品牌策略和广告轰炸，一直高歌猛进的宝洁，面对知名及不知名品牌的疯狂围攻和蚕食，步伐开始显得有些凝重：宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失；在二三级市场更是力不从心，首尾难于兼顾。继宝洁公司的“润妍”洗发水黯然退出市场之后，2006年7月面世仅两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场。仔细算来，宝洁公司除了刚进入中国时推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品牌都无一例外地遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，或者干脆销声匿迹。这一系列的失败打破了宝洁“神话”，“行业教父”的地位名存实亡。
如果不能摆脱这种局面，重振雄风，必将在内部员工、合作伙伴、消费者等层面爆发“信心危机”，因此，宝洁势必背水一战。
由宝洁公司的案例可以看出：一个企业和对手打价格战，往往是由于外部客观形势导致的。当然，也不能排除企业的主观因素在起作用。
巧手点金
价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己；不仅能直“刺”对手“要害”，让其“一剑见血”，而且还往往能“一剑封喉”，从而将对手逼向一隅，甚至直接将竞争对手置于死地。这就是“杀人不见血”的价格战。
对于价格战，很多人往往存在着误区，一提到价格战，意识当中就认为是拼价格，具体到怎样拼价格以及通过价格战来达到什么样目的，很多人更是“知其然，但不知其所以然”。因此，要更好地运用价格战来服务于市场与企业，就必须消除对价格战的片面理解和认识，从而建立一套合理、科学的评议价格战的评判体系。
思维创新
价格战作为一种最原始的营销策略，因其具有杀伤力强、短平快等诸多优点，因而被广大厂商所普遍看好和采用，综观中国消费品行业，尤其是方便食品产业，凡是目前较为知名的企业：从一线品牌康师傅到统一，二线品牌华龙到三太子等，几乎无一不是靠价格战“跟进”或“打”出来的，它们在价格战的“刀光剑影”中，“打打杀杀”，共同走向行业和事业的巅峰。
价格战是一种市场“工具”，作为“工具”来说，它没有好、坏之分，不同厂家、不同目的的不同运用，其所产生的结果和效果也截然不同甚至大相径庭。但什么是好的价格战，什么是不好的价格战呢？一般来说，凡是有助于环境净化、有益于行业发展、有利于企业竞争以及战略实现以达到共赢的价格战都是好的价格战。相反，那些低价倾销、投机取巧、扰乱市场秩序、毫无战略意义的价格战便是不好的价格战。
实战要点
价格战做为一种营销策略，其战略目标相对单一，那就是通过价格上的“短兵相接”，达到企业战略部署的真正实现。下面我们来讨论如何打赢价格战。
1.打赢进攻型价格战。从企业的角度来说，进攻型价格战往往都是出于公司的战略考虑，比如，为迎合整个行业竞争的需要，或企业自身为实现快速增长，使企业达到规模效应，从而更好地参与市场竞争的需要，大多可以采取此种战术。进攻型价格战是企业主动采取的一种市场攻击行为，这种价格战大多都是以策略性产品为“先锋”，及时跟进战略型产品，甚至有的厂家在实现了市场的规模覆盖后，实行捆绑式销售或限量发货，以实现企业的战略发展目标。
2.打赢狙击型价格战。狙击型价格战是企业采取的介于进攻型与防御型之间的一种市场行为，它是企业为更好地进行市场细分与市场区隔而采取的一种“突击”行动。要打好狙击型价格战，须注意以下几点：要选准“靶子”，有目标才有行动，而“靶子”往往都是进入该市场的新品牌或当地主要竞争品牌；所打价格战要一打就准，不可蜻蜓点水、浅尝辄止，以致半途而废；切入市场的产品通过狙击，一定要占领对方的市场领域，抢得市场份额。
3.打赢防御型价格战。防御型价格战一般都是企业迫不得已而采取的一种市场防御行为，当领地有“强敌”入侵，企业为保全市场，往往会采取这种防御型的价格战。采用防御型价格战要注意以下几点：参与价格战的产品一定要有侧重点，要针对竞品的主要规格选取相应的产品参与价格战，不可全线参与；“参战”产品尽量采用新产品，因为价格战过后，这种“炮灰”产品往往不再具有保留价值；防御与进攻尽量完美结合，在防御中体现进攻的成分，乘机扩大市场份额，以求“一箭多雕”。
情景再现
1.情景案例
进入中国11年来，总是标榜“天天平价”的沃尔玛从来没有参与到中国超市的价格战中去。但这一次，沃尔玛却义无反顾地推出大规模价格优惠政策。
从2007年7月5日开始，全国80家沃尔玛购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。公司还专门设计了以沃尔玛标志性笑脸为特色的“特惠商品”店内标识。几乎就在同一天，沃尔玛中国确认，首席营运官于剑羿与公司事务部副总裁李成杰已离开沃尔玛，不再担任沃尔玛任何职位，而相关负责事务由陈耀昌接手。
对于刚刚履新4个月的陈耀昌来说，需要解决的远不只是人事变动和调整价格这样的局部调整。如何解决沃尔玛中国面临的局部盈利、整体亏损的商业困局才是当务之急。
这是沃尔玛进入中国市场以来首次参与到价格战中，这也表明其“天天平价”的策略正在向“天天低价”转变。虽然沃尔玛此番推出的“更低价”策略对其自身而言是重大变革，但在很多零售企业眼里，早已是惯用的行销手段。这也是为什么一直以“天天平价”为荣的沃尔玛在中国市场却遭遇本土化难题的重要原因。
在物美等本土商家经常推出大规模的打折、赠送礼品等促销活动的刺激下，固守着“天天平价”政策的沃尔玛在中国市场并不能获得消费者的垂青。业内人士强调，沃尔玛开打价格战，预示着其“本土化”新政的开始。
问题：沃尔玛为什么也开始价格战？
2.角色模拟
假如你是一家著名家电生产商的CEO，面对时下激烈的价格战异常火爆，你如何带领公司取胜？
3.思维启蒙
在实际的市场运作中，大多厂家有时还会遇到自己内部或企业经销商自己“开战”的现象，比如，遍布各地的分公司掀起的价格战，流通渠道的经销商挑起的价格战，以及零售商自己发动的价格战，等等。这时，企业应该怎么办？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：6人以上。
方法：以6人为例，分为3组，每组2人。设置一个特定的场景，3个小组就某一个指定商品进行价格战。
规则：时间为30分钟，要各组就价格战必须作出合理、可行的方案。哪一组在规定的时间内完成得又快又好，哪一组胜出。
目的：通过游戏，培养游戏参与者策划打价格战的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：适应形势发展需要，实现本土化，或许是沃尔玛开始价格战的主要原因。
2.角色模拟解答思路：先防御，后进攻。
3.思维启蒙解答思路：对于这些既让厂家头痛但又不能不管的内部纷争，厂家必须采取切实可行的措施，来处理这些稍不留心就有可能招致后患的价格纷争。对于分公司挑起的价格战，作为厂家要硬起手腕，严肃纪律，以“杀鸡儆猴”的姿态，果断处理，对相关当事人予以处罚，以扭转不利局面。对于渠道经销商掀起的价格战，厂家更要铁拳出击，以区域保护的有关规定，取消其返利、促销等相关政策扶持，直至取消其经销资格。对于零售商发起的价格战，由于其时间短、幅度小，厂家要合理引导、晓以利害，使其向着有利于公司的方向发展。
