（第一节）商品采购实务
一、采购作业的基本步骤与注意事项
1. 采购作业流程的基本步骤
⑴确认需求
即在采购之前，应先确定买哪些物料，买多少，何时买，由谁决定等。
⑵需求说明
确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均加以明确说明，以便使来源选择及价格谈判等作业顺利进行。
⑶选择供应来源
根据需求说明,在原有供应商中选择成绩良好的厂商，通知其报价，或以登报公告等方式公开征求。
⑷确定采购价格
决定可能的供应商后，进行价格谈判。
⑸订单安排
价格谈妥后，应办理定货签约手续。订单和合约，均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，必须予以说明。
⑹订单追踪与稽核
签约定货之后，为求销售厂商的如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并予以严格检验入库。
⑺核对发票
厂商交货验收合格后，随即开具发票。要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。
⑻不符与退货处理
凡厂商所交货物与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。
⑼结束
凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，上报高级管理层或相关部门核阅批示。
⑽记录与档案管理
凡经结案批示后的采购事件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题的查考。档案应具有一定保管期限的规定。
2. 注意事项
⑴注重划分权责或任务
各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。例如请购、采购、验收、付款等权责应予以区分，并指定主办部门。
⑵关键点的设置
为了便于控制，使各项正在处理中的采购作业在各阶段均能被追踪管制，例如国外采购，从询价、报价、申请许可证、开信用证、装船、报关、提货等，均有管制要领或办理时限。
⑶价值与程序相适应
程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值的大小相适应。 凡涉及数量比较大，价值比较高或者容易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。
⑷注意先后顺序及实效控制
应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。例如，避免同一主管对同一采购事件做多次的签核；避免同一采购事件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购事件会签部门过多，影响作业实效。
⑸避免作业过程发生摩擦、重复与混乱
注意变化性或弹性范围以及偶发事件的因应法则，例如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时应有权宜的办法或流程来特别处理。
⑹处理程序应适合现实环境
应当注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时间执行后，应加以审视，不断改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。
二、合理选择采购渠道
企业采购渠道多种多样，如何从中进行选择呢？我们换个角度来分析。企业的供货渠道可以分为3个方面：一是企业自有供货者；二是原有的外部供货者；三是新的外部供货者。
1．企业自有供货者
有些企业自己附设加工厂或车间，有些企业集团设有商品配送中心。这些供应商是企业首选的供货渠道。
企业按照市场需要，组织附属加工厂加工或按样品进行生产，自产自销，既是商品货源渠道，又有利于形成企业经营特色。有些商品如时装、针织品；鞋帽，市场花色、式样变化快，从外部进货，批量大、时间长，不能完全适应市场变化。而从加工厂或车间加工订做，产销衔接快，批量灵活。有些商场加工订做的时装品牌也有较高的知名度和市场影响，成为吸引客流，扩大销售的有力手段。
2．企业原有外部供货者
企业与经常联系的一些业务伙伴，经过多年的市场交往，对这些单位的商品质量、价格、信誉等比较熟悉了解，对方也愿意与企业合作，遇到困难双方能相互支持。因此，可成为企业稳定的商品供应者。
企业稳定的外部供应者来自各个方面，既有生产商，又有批发商，还有专业公司等。在选择供货渠道时，原有的外部供货者应优先考虑，这一方面可以减少市场风险，又可以减少对商品品牌、质量的担忧，还可以加强协作关系，与供货商共同赢得市场。
3．新的外部供货者
由于企业业务的扩大，市场竞争激烈，新产品不断出现，企业需要增加新的供货者。选择新的供货者是商品采购的重要业务决策，要从以下方面做比较分析：
⑴货源的可靠程度。主要分析商品供应能力和供货商信誉。包括商品的花色、品种、规格、数量能否按企业的要求按时保证供应，信誉好坏，合同履约率等。
⑵商品质量和价格。主要是供货商品质量是否符合有关标准，能否满足消费者的需求特点，质量档次等级是否和企业形象相符，进货价格是否合理，毛利率高低，预计销售价格消费者能否接受，销售量能达到什么水平，该商品初次购进有无优惠条件、优惠价格等。
⑶交货时间。采用何种运输方式，运输费用有什么约定，如何支付，交货时间是否符合销售要求；能否保证按时交货。
⑷交易条件。供货商能否提供供货服务和质量保证服务，供货商是否同意企业售后付款结算，是否可以提供送货服务、提供现场广告促销资料和费用，供货商是否利用本地传播媒介进行商品品牌广告宣传等。
为了保证货源质量，企业商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关信息，以 便通过信息资料的比较对比，确定选择供货商。
三、购货洽谈、签订合同
在对供货商进行评价选择的基础上，采购人员必须就商品采购的具体条件进行洽谈。在 采购谈判中，采购人员要就购买条件与对方磋商，提出采购商品的数量、花色、品种、规格 要求，商品质量标准和包装条件，商品价格和结算方式，交货方式，交货期限和地点也要经过双方协商，来达成一致，然后签订购货合同。一般情况下，商品采购合同应包括以下主要内容：
⑴货物的品名、品质规格。
⑵货物数量。
⑶货物包装。
⑷货物的检验验收。
⑸货物的价格，包括单价、总价。
⑹货物的装卸、运输及保险。
⑺贷款的收付。
⑻争议的预防及处理。
签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各自的责任义务。供货商按约交货，采购方支付货款。
四、采购绩效与指标
1．采购绩效的衡量
有位管理学家曾经说过“你永远控制不了不能衡量的事情”。要控制采购过程，必须制定采购绩效或表现的衡量指标。
采购绩效的衡量可根据采购工作范围、采购能力与采购结果等来划分为采购效率与采购效果指标两大类。而采购绩效衡量的主要范围如图9-1所示。
2. 采购绩效指标
⑴价格与成本指标
采购的价格与成本指标包括参考性指标和控制性指标。参考性指标主要有采购总额、供应商采购额、物品采购基价等。它们一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是体现采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考数据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是指体现采购改进过程及其成果的指标，如采购降价幅度、本地化比率等等。
⑵质量指标
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量保证体系、来料质量水平等方面。
⑶运行指标
运行指标指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现（如原材料库存等）等。
⑷其他采购效果指标
其他采购效果指标是指其他与供应商表现相关的指标，如供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开发、支持与服务等方面的指标。
⑸采购效率指标
采购效率指标是指与采购能力如人员、系统等相关的指标。
人员
涉及到采购部总人数以及各类采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验与教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
管理
可考虑采购人员的工作时间使用结构（处理文件、访问供应商等）及比例，采购人员的纪律执行情况（考勤等），采购人员的工资级别及费用情况，采购行政管理制度的完整性，供应商管理程序的完整性，采购系统的评审及评估目标水平等。
3. 采购绩效指标的设定
采购绩效指标设定包括三个方面内容：一是要选择合适的衡量指标；二是绩效指标的目标值；三是确定绩效指标要符合有关原则。
⑴采购绩效指标的选择
这需要同企业的总体采购水平相适应。对于采购体系尚不健全的单位，开始时可选择批次质量合格率、准时交货等来控制和考核供应商的供应表现，而平均降价幅度则可用于考核采购部门的采购成本业绩。采购管理制度基本完善后，采购绩效指标也就相应地系统化、整体化。
⑵确定采购绩效指标目标值
要考虑以下几个前提：一是内外顾客的需求，尤其是要满足下游顾客如生产部门、品质管理等的需要。原则上，供应商的平均质量、交货等综合表现应该高于本公司内部的质量与生产计划要求，这也是“上游控制”原则的体现。二是所选择的目标以及绩效指标要同本公司的大目标保持一致。三是设定目标时既要实事求是、客观可行，又要具有挑战性，要以过去的表现作为参考，更重要的是要与同行的佼佼者进行比较。
⑶绩效指标的选择的原则
选择的绩效指标可适用SMART检查，即符合明确、可测量性（即尽量做到量化）、可接受（即能让自己、顾客及相关的人员认同）、现实可行以及时间性要求等。
五、采购绩效评估
采购绩效评估是对采购工作进行系统地评价、对比，从而判定整体的采购水平。绩效评估方式有自我评估、内审、管理评审等。评估审核一般依据事先制定的审核评估标准，对照本公司的实际采购情况逐项检查、打分，依据实际得分对照同行或世界最好水平找出薄弱环节进行相应改进。
1．采购绩效评估的基本要求
美国采购专家威尔滋对采购绩效评估的问题，曾提出以下几点要求：
⑴采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。
⑵采购绩效评估必须遵循以下基本原则：绩效评估必须持续进行，要定期地审视目标达成程度；当采购人员知道会定期地评估绩效，自然能够致力于绩效的提升；必须从企业整体目标的观点出发来进行绩效评估；评价必须持续不断而且长期进行。
⑶评估尺度。评估时可以使用过去的绩效为尺度作为评估的基础，更可以用与其他企业的采购绩效比较的方式来进行评估。
2．采购绩效评估的标准
确定了绩效评估指标之后，必须设置标准以便考核。常见的标准有以下几种：
⑴历史绩效
选择公司历史绩效作为评估目前绩效的基础是相当正确、有效的做法。如果公司的采购部门、职责或人员等有重大变动时，历史绩效就不适合作评估标准。
⑵预算标准绩效
如果历史绩效难以取得或采购业务变化比较大，我们可以使用预算标准绩效作为衡量的基础。
⑶行业平均绩效
如果同行业其它公司在采购组织、职责以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成就上的优劣。数据资料既可以使用个别公司的相关采购结果，也可以应用整个行业绩效的平均水准。
⑷目标绩效
目标绩效则是在现有条件下，经过一番努力才能实现的。目标绩效代表公司管理层对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。
3．采购绩效评估人员与方式
⑴评估人员
采购部门
采购部门评估人员主要是指采购主管，其对所管辖的采购人员最为熟悉，而且所有工作任务的指派、工作绩效的优劣，都在其直接监督之下。因此，由采购主管负责评估，可以注意到采购人员的一贯表现，体现公平客观的原则。但是主管进行评估会包含很多个人情感因素，从而使评估结果出现偏颇。
相关部门
与采购部门业务相关的部门来评估采购绩效，可避免采购主管评估的不足。如会计与财务部门通过掌握的产销成本数据、资金的使用与占用等，对采购部门的工作绩效进行评估；工程或生产主管部门通过掌握的物品质量、供应的及时方面对采购部门绩效进行评估；还可以通过供应商探询其对本企业采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业绩效和采购人员素质。
外界专家或管理顾问
为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外部采购专家或管理顾问，针对企业全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，做客观的分析与建议。
⑵评估方式
对采购人员进行工作绩效评估的方式，可分为定期和不定期式。定期评估方式一般采用目标管理法。目标管理法可以摒除“人”的抽象因素，以“事”的具体结果为考核重点，比较客观公正。由于使用这种方法时人们会特意追求考核目标的提高而忽略其他方面，因此对目标选择的要求比较高，要求目标选择全面。
不定期的绩效评估，往往以特定项目方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低5％，当设定的期限一到，即评估实际的成果是否高于或低于5％，并就此成果给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对提高采购人员的士气有很大的帮助。这种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低专项方案等。
六、遏制采购腐败
1．绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为企业的利益着想，客观上必须为的企业利益服务，没有为个人谋利的空间。
2．如何对采购人员进行绩考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。在年中和年初（或年底）跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。
3．业务指标体系主要包括：
⑴采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？
⑵采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效控制？
⑶供应商的服务是否增值？
⑷采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？
⑸采购管理水平和技能是否得到提高？
