当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
在经济全球化这个新的市场环境下，一种新的经营模式——合作竞争已日渐发挥出特有的威力，它除了努力与顾客、供应商、员工进行沟通合作外，还积极与同行合力启动或拓展市场，共享利益以至实现双赢的局面。
1994年，无锡小天鹅股份有限公司与荷花洗衣机厂自愿而谨慎地进行了一次成功的竞合实践。
小天鹅是洗衣机行业的龙头，核心产品是全自动洗衣机，十几年来品牌在消费者中建立了良好的声誉，企业已在国内建立了完善的营销网络，大量的信息表明，占洗衣机市场总量60％的双桶洗衣机具有巨大的市场潜力，小天鹅面临着扩大市场份额的机遇，小天鹅高层决定迎合市场需求，开拓“双桶”洗衣机市场。武汉荷花洗衣机厂曾经是国内十大洗衣机之一，既有着丰富的双桶洗衣机生产经验，又拥有刚从日本东芝引进的双桶洗衣机模具和相关存量资金。经过认真分析和研究，小天鹅决定与积极主动寻找合作的荷花洗衣机厂进行合作。
双方经过认真谈判，签署了平等条约。小天鹅采取了灵活的市场控制机制，既不换厂名也不收购控股，依照国际“OEM（俗称的贴牌）”和“ODM（即技术加工）”相结合的办法。利用小天鹅的无形资产，即管理+商标+市场网络，委托荷花厂为小天鹅生产双桶洗衣机。
小天鹅与荷花商定了严格的定牌生产协议，除了常规的内容，如品种、规格、数量、价格、交货期等，还加上了独具小天鹅特色的输出管理，采取了灵活的“一厂两牌，一个标准，市场划分”的做法。
小天鹅与荷花经过4年的磨合，取得了丰硕的成果：1994年武汉厂生产的“荷花”牌与“小天鹅”牌洗衣机的比例是3∶1；1995是1∶4；1996年是1∶12；1997年始，由于市场的制约，武汉厂决定不再生产“荷花”牌。这时，双方员工已至心连心境界，对手关系变成了同盟军，荷花厂引进了小天鹅的质量文化和质量保证体系，乘上小天鹅品牌系数。双方优势互补，产生了1+1>2的效应，消除了破坏性竞争，确实做到了谁也离不开谁，重组也就顺理成章。
接着，小天鹅延续与荷花的成功经验，迅速在武汉、宁波、长春等地进行了稳妥的克隆。而且与国际一流公司：西门子、松下、惠尔浦也进行了“OEM”合作。
其他的企业也进行了类似的活动，如：TCL到宁波、北京、苏州、天津“OEM”生产洗衣机；康佳到陕西“OEM”生产洗衣机；苏州三星为国内多家企业定牌生产冰箱等等。
但是，竞合模式也有失败的例子。在辽宁营口，小天鹅与北方友谊家电公司的合作也应用了荷花模式，但经过1996年到1998年初的17个月的磨合，友谊主动提出与小天鹅分手。个中原因就是文化差异一直没有解决好。小天鹅想把营口作为自己的双缸基地，而友谊厂则举棋不定，既想重振“友谊”雄风，又想重组，条件是双缸、全自动洗衣机一起上。加之很多非企业行为的干预，尽管小天鹅给予的政策比荷花更优惠——小天鹅愿意出资2000万元，让友谊扩大生产能力，尽管双方员工在合作中已产生了友谊，但最终劳燕分飞。
企业在进行竞合这种经营战略时，一定要注意：
1.做好市场的协调。竞合双方必须从思想上充分达成共识，形成在经济上的互补关系和共荣关系，珍惜双方的合作。双方应该高风格竞争，严格规范自己和自己员工的言行，及时协商调整达到动态平衡。
2.做好信息的沟通和反馈。竞合双方有必要在执行层进行信息交流，如双方相关产品的促销活动情况，产品的功能和款式的更新，价格的变动或服务承诺的修正等等；二是高层交流要定期进行，包括对市场态势的分析、预测，市场对定牌产品价格的冲击或波动分析和协调，对定牌产品质量的评价和改进方向等。
3.注意双方的文化差异。基于不同的文化背景，竞合双方各有自己的管理风格和操作模式，在合作过程中可能会产生局部摩擦。如果能通过冲突的解决达到双方深层的合作，则是一种最理想的状态。
竞合这种独特的企业经营模式的基本原则是通过市场找到双方的结合点，让对手变成了朋友，双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率，从而达到利益互补。竞合对消费者也有好处，消费者可以买到更实惠、可靠的产品。
管理学家笔记
竞合经营模式是一件有益的事，但同时风险也很大，企业在进行时一定要按照国际惯例和经济规律来进行，绝不能操之过急。否则，一旦合作失败，牺牲的将是几代人缔造的品牌和企业的命运。
信息制胜
在日益激烈的科技和市场竞争中，企业的制胜之道是什么？
商场如战场，我们不妨看看战场上决定胜负的根本因素到底是什么。战场上制胜的根本因素实际上只有一个：力量的对比。无论你的兵员多么充足、指战员素质多么高，无论你的武器装备再好、机动能力再强，甚至你有高科技武器、现代通讯指挥和情报侦察能力，最终决定战争胜负的都还要归结到敌我双方动态力量对比上。在战争中，敌我双方的力量对比并不是一成不变的，也不是在每一个局部阵地上都是均衡分布的，因此我们说力量对比也是随时间、空间动态变化的。也就是说，敌我双方在不同的方面有不同的力量对比，比如敌方可能在武器装备上压倒我方，而在补给线的维护方面我方却占据有利地位。在甲阵地我方力量可能占优势，而在乙阵地我方可能就处于下风。而力量对比随时间的变化更是经常发生的事情。商场不是战场，但其竞争性同战场如出一辙。
再看一个例子，在股票市场上如何才能赚钱。选择这个例子是为了让读者能够比较清楚地认识两种力量对比：现实力量对比和智慧能力对比。后者也称为情报能力对比。无论是在比较成熟的西方股票市场还是在中国不太完善的股票市场，从博弈的角度讲，两种情况可以赚到钱。一种情况是有实力的大户，因为股票价格在长时间里总是处在变化之中，大户有钱也有时间，玩得起，不怕手里的股票没有涨起来的时候。有本钱去“炒”，就可以引导局势的变化有利于自己。散户、小户就没有“炒”的实力，要赚钱得靠另一种“道行”。这就是另一种赚钱的情形了，依靠的是信息和信息处理能力。炒过股票的人大都有这样的经历，就是打听哪只股票将要涨了。当然是打听股票的“利好”消息。不少人靠着“消息”赚了钱。再有一个是判断和预见能力特别强，消息不一定全是真的，你得会判断真伪，会算计，说不定来一个逆向思维也能赚到大钱。不过要很好地把握股票的成交趋势，选择买进和卖出的最佳时机，千万不能盲目地反大势而行之。以上的情况总结起来就是这样的结论：在竞争中一个局中人——就是竞争的参加者，只能以两种形式取胜：现实实力和智慧能力。
制胜之道的根本就是力量对比，如拳击比赛，力量大、出拳快是制胜之道。但还有一个方面也是制胜之道，选择攻击点准确、巧妙，发现对方攻击及时，反应迅速、躲避及时。
决定战争胜负的因素无疑是战争双方的实力对比。但是为什么历史上有那么多以少胜多、以弱胜强的典型战例？其实原因也很简单，取胜一方的策略优于失败一方。
策略的优劣取决于可选策略集的大小和涵盖力。策略集就是采取行动时可以采用的所有策略的集合。可以说策略集的大小实际上就是可选用的策略的多少。策略是人构造出来的，人依据相关的资源、竞争形势、力量对比变化的规律、对未来的预测等信息“想”出来的行动的方向和顺序。“想”的依据就是信息，或者说是情报，有人说是资讯。竞争的一方所掌握的信息越多、越准确，它可以用来构造策略的空间就越大，就越有可能构造出最佳策略。因此最优策略来自于信息的完备和精确。说白了就是知己知彼知局势。
必须指出，光有丰富的信息还是不够的。通常我们把未经处理的信息并不称为情报，因为只有这些信息并不足以让我们做出决策。信息只是原材料，我们需要分析、处理、判断、推理，从中获得做出决策必需的知识或者情报，获得知识就得处理和挖掘信息。
企业都希望在技术和市场竞争中取得优势，取得优势的根本方法有两个：一个是改变实力对比，比如技术实力、生产实力、渠道广度等；另一个方法就是改变信息处理能力的对比，比如获取信息的速度，分析处理信息的能力，把信息——情报运用到市场运作中的能力等。
在一个信息并不十分闭塞的市场上，互相竞争的企业之间的实力对比往往受制于企业的客观约束条件，比如企业规模的大小，财力是否雄厚，已经建立的渠道等。这些因素都不是一朝一夕可以轻易改变的。一个企业的根本经济功能就是有效地配置资源，但是有两个约束是无法超越的。一个是某种资源不存在，另一个是这种资源存在而你不知道它是否存在。不知道的资源就等于没有，既然不知道它的存在状况，当然就无法配置调用。这里的资源不光是指企业的资金、技术、设备、渠道等要素，还包括各种市场资源，如信息、商机等可资利用的机会资源。实力对比不容易轻易改变，也就是说它对于竞争局势的改变需要时间和大量的财力投入。但是信息获取和处理能力的相对改变是比较容易的，并且容易在较短时间里发挥作用。相对于改变制造能力等实力对比，改变信息能力所投入的资金也相对比较少。因此我们可以说信息是生产的倍速器。在古今中外的军事和商业竞争中，通过改变信息能力的对比，产生了许多以少胜多、以快胜慢的故事。
管理学家笔记
一个企业可以通过获取更为完备的信息情报，通过对信息情报的有效分析和判断，掌握先机和主动，从而动态地改变竞争各方可利用资源的对比优势，实现制胜于“算”的目的。可以说企业竞争情报系统就是企业的神经系统，它的作用是提高企业的感知和行为能力。企业竞争情报系统对企业外部而言是一个感知系统，对于企业内部而言是一个沟通系统。
别相信预言
据说有一只老鼠，它大概患有预言癖，曾经对一个叫王周南的人预言说他某年某月某日要死掉，可王周南不理他，照吃照睡，根本就不害怕。等到那一天到来的时候，老鼠穿着一身孝服出来，郑重其事地对他说：“你中午就要死掉了，快做好准备吧。”王周南还是不理他，老鼠于是多次向他发出警告，但王周南还是不理会他。
最后预言的时间终于到了，老鼠看到王周南还是生龙活虎的样子，就特郁闷地说，你既然不理我，那我还有什么好说的呢？言绝，颠蹶而死。老鼠非常自信地对未来做出预测，甚至做好了一切准备，哪知道完全不是那么回事儿。以致丧失了活下去的动力。由此可以知道，一只如此敬业的老鼠都会有此惨痛的经历，我们作为理智的人类，还是不要太相信自己对未来的预测。预言家真是一份非常危险的职业啊！
预测未来的冲动，古已有之，不然星象学何以发展成为一门学问！美国的智库“圣达菲研究所”也相信他们可以利用混沌理论来对未来做出些许预测。就像计划经济的笃信者坚持认为他们可以对经济做出很好的预测，可以将它规划得很有效率一样。众多的企业管理者总是认为有必要对未来做出“精准”的预测，以便做出“好”的规划。
未来是如此地不可预测，以下就是一个着名的关于预测的故事。多年前，当个人电脑大规模普及之前，IBM的董事长曾经预测：我认为未来的世界存在一个至少容纳四台电脑的国际市场。在电脑几乎成为生活必需品的今天看来，这种预测不禁令人哑然失笑，但在当时它确实是IBM，这个全球最大的电脑生产商对未来的预测。
Google在美国Nasdaq成功上市后昂首阔步，股价一路冲上100美元的大关，公司1900名员工中有超过60%的人成了百万富翁，如何让这些已然成为百万富翁的员工继续为公司努力工作成为管理层一个相当棘手的问题。但上市前，绝大多数投资者对其股价的预测没有超过50美元。
哈佛商学院教授莱维特的名作《营销近视眼》中也讲了这样的故事：一个亿万富翁在炒作电车股票中赚了大量的金钱，于是在临终的时候立下遗嘱，规定自己儿子只能将这些钱用来购买电车公司的股票，因为他认为电车是人类社会离不开的交通工具。他说：“只要有人类社会存在，难道电车公司会破产吗？”
但谁也没有想到，他的儿子继承遗产后不长的时间，私人汽车迅速崛起，电车公司纷纷破产，因为遗嘱的规定，他又不能用这笔钱去买其他公司的股票，只能眼睁睁地看着这些电车股票终于跌得一文不值。后来，有人看到这个郁闷的富翁之子在一个加油站里工作，为来来往往的私人轿车加汽油。
战略管理教授亨利·明茨伯格在名着《战略计划的兴衰》中为计划的荒谬性和战略的艺术性作了更为精彩的注脚。明茨伯格最伟大的成就是他对战略计划的独特见解，尤其是，他在“突发战略”和“基础战略制定”上的思想拥有巨大的影响力。他发现战略要么是“应急的”，要么是“审慎的”和“长远的”，因而，战略不可能被详细计划。计划关心的是分析各方面的情况，而战略侧重的是综合所有的信息。
管理学家笔记
对于一个企业来说，战略应该是“弹性”的。战略制定必须在充斥着不连续变化的非稳定时间里进行。它必须采用广泛的视角，因而具有幻想色彩，它需要众多演员们参与其中，他们要既能进行大胆尝试又能完成有效整合。
