距离也是一种美
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一个是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电网络是每年定一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整。每个员工除了和自己的主管定目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下人的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法。主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工对自己有一个积极正确的认识，并对评估表示认可。
绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理可以达到以下目标：使你不必介入到所有正在进行的各种事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错。
概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。
绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
然而，为什么如此多的人回避绩效管理呢？没有时间吗？
对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，说明他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些已犯错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：
员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如对某一个特定的项目而言)？员工完成任务时有哪些权利？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
绩效沟通就是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。
常用的方法：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（例如经理到处走动并同每位员工聊天)；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
如果你做的全部都是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。
如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的：是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。
绩效考核“三级跳”
为了了解学生的学习成绩，学校经常会采取月考，期中、期终考试等形式；但要了解员工在企业中的工作表现，企业管理者应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
一级跳：量化考核标准，有的放矢。进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以出勤率、废品率、文化程度等客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。
制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，而对不同职位制定不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正，同时，考核标准公布并使之得到员工认可，避免暗箱操作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者也起作用。当然，对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同的两个概念。
二级跳：你“考”我“考”大家“考”。一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场，考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也成为老板“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工都参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和上属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。
由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等员工切身的利益息息相关，因此受到员工的特别关注。如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不但不能让员工心悦诚服，还容易引起内部矛盾，甚至引发劳务纠纷；而要做到公正客观，最重要的就是让员工积极参与进来。
绩效考核形式主要有上级评议、同级同事评议、自我鉴定等。管理人员要通过下级评议，而客户服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上级与下属之间，通过沟通交流最后达成共识，不仅是对以往工作的总结，也有利于以后更好地协作，统一思想与步伐，为公司效力。
三级跳：让绩效考核真正产生绩效。企业进行绩效考核的目的，一方面，是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过企业层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核来帮助员工、团队和整个组织的能力发展。要实现企业和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与企业之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。
通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见，并在考核的基础上改进工作中的不足。公司根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训，同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或是其他客观条件导致了工作绩效不尽如人意。为了掌握这些情况，公司必须根据考核结果与员工进行一对一交流，给予建议的同时，也倾听员工的想法。
只有做好了考核后反馈交流这道程序，才能让绩效评估不仅帮助企业更有效地了解员工动态，提高工作效率；对于员工个人来说，还可以帮助其进行决策，是否改变自己的职业选择。如果员工意识到尽管自己接受了某些培训，工作表现仍无法达到期望目标，那么就应该寻求职业的改变，或在内部进行工作转换，或向外重新选择职业。
管理手段是基础
博能的绩效考核体系包括每月的MBO(目标管理)评估(被评估人：全体员工)、季度优秀员工评选、年终考核(被评估人：中、高层管理人员)和年度优秀经理人评选(对象：部门经理)等。其中每月一次的MBO评估是基础。
绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平。评估应是有建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
现在博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书。每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下一个工作目标(逐项量化)，并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。
比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及。管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。有这样一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有，而这项工作占了他当月MBO的50％。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。
概括起来，绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。
在业绩考核制度的实施过程中，企业管理与人力资源中心在考核中设立了三级考评体系，使被考核人由直接领导进行考核，同时又受到间接领导和企业管理与人力资源中心的双重审核监督；并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。除此之外，企业管理与人力资源中心又建立了严格的投诉制度，为绩效考核管理的客观公正提供了进一步的保障。
考核制度自推广实施以来，取得了显着的效果。一方面，员工个人对集团公司、本部门以及个人的工作目标都有了清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，改变了以前职责不清、重点不明的状况，提高了个人的工作效率和业绩，促进了整体业绩的提高。另一方面，领导者也清楚了在哪些方面应该给下属必要的指导，在哪些方面应该下放职权，让下属充分发挥自己的才能，出色地完成本职工作，从而使领导者有更多的时间和精力来做好整体协调与指挥工作。
在执行过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？绩效管理到底是什么，又不是什么？
绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。
关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，其中包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是两方面持续的沟通过程——这才是关键点。
另一方面，既然绩效管理是一个与员工合作完成的过程，那么它对员工又有什么益处呢？
经理在工作中有诸多烦恼，员工在工作中也有很多烦恼：他们不了解自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；自己不能作任何简单的决策；缺乏完成工作所需要的资源，等等。
