不要忘了员工的家庭。对员工家庭的关怀往往比对员工自身的关怀更能抓住员工的心，因为公司的种种表现让员工在家庭面前很有成就感，满足了他们的“面子”问题。例如，员工的家属生病住院，公司应及时派代表予以探望；员工的子女升学时成功考取名校，可以给予适时的奖励。当然，员工的婚姻大事更希望能得到全体同事的庆贺，公司不妨把这也当作一个聚会的契机。很多公司对于家庭暂时出现困难的员工予以财务上的支持，“雪中送炭”的深情厚意会令员工永远难忘。
避免一切歧视。公司的员工来自于四面八方，个体上存在着不少的差异，而且，对于每个人来讲，都有自己的优势，也都存在着自身的劣势。作为公司领导，要着重强调对于歧视行为的否定，一旦发生，要严格予以批评；否则，将会为此付出雇员离职的代价。工作中的歧视一般会发生在以下方面，即口音、身高、体重、皮肤、教育背景、居住地区、婚姻状况、人际关系、口头语等。不要因为这样的歧视行为而吓走或赶走优秀人才，一旦发现歧视的现象，要立即采取果断措施来清除歧视，并明确表示给相关人“呐喊”：这样的歧视是绝对不容许的。
积极解决员工的后顾之忧。当然，在不影响工作质量的前提下，或者可以说，只是暂时的在一定程度上影响到工作质量的前提下，要尽可能地多替员工考虑。例如，员工的家属病了需要照顾，可以在早、中、夜班安排上进行协调；员工孩子的医药费用，公司给予适当承担；可以以公司的名义为员工的孩子联系请英语家教，等等。解决了员工的后顾之忧，员工才能对目前的工作投入更多的精力，才会对目前的组织有更深刻的认同。
给员工提供个人事业发展空间
联想有今天的辉煌离不开众多优秀的人才，而使这些人才能留在联想，坚信联想，是有其重要原因的。
联想能给员工带来什么样的图景呢？
在旗帜的海洋里，一杆特大号的旗帜带领着一彪人马在铿锵而行。这杆大旗是民族工业的主流，是当今IT领域的主力军，加入这样的队伍自然会获得钦佩的目光；一个有着良好前景的公司，自然会吸引和激励着更多的人才投身其中。
柳传志看到了这一点，他也着重在这方面倾力打造联想的品牌，一有机会他就会在联想内外透露联想的“企图”：要进世界500强，要做中国的IBM！如此一来，自然会激励人才个个争先，奋勇向前。
柳传志的精神鼓舞着人才，联想的目标激励着人才。
联想日益强大，越“长”越像“中国的IBM”。不管“世界将会怎样”，更多的人才还不想“失去联想。”
大多数企业老板心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业，等等。但是，公司能否具备吸引这样的员工的条件？或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供了他们发展的空间？所以，真正聪明的老板是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意地挽留。
为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣；二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的目标，他会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去，这便是我们许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。
让员工了解公司的发展战略，使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划，使员工看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。
对于许多主管而言，对于下属员工的态度中总是含有一丝的恐惧，“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置？不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光”。这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了企业的发展停滞。如果你的上司是这样的一个人，我想你也会选择离开。所以，在企业中衡量一个主管工作有效性的尺度之一就是其下属业绩如何，如果他们得到了很好发展，就会更容易接受组织的其他任务，自然会增加对企业的忠诚，他会留下来。
每一个员工的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的员工。我们经常听到经理们抱怨下属员工的潜力已经用尽，其实不然。我们认为每个员工的潜力都是巨大的，他在于你用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到了上司对于自己潜力的这种否定，他不选择离开才怪。因此，要激励员工对于自身潜力的再开发，引领他们向着更明了的目标不断前进。
许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、声望等，你如果想吸收并留住这些岗位的专业人员，就要展示对他们的地位和资格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。轻视专业声望，你就会“迫使”一些重要员工转而寻求那些认同他们职业特征的岗位。树立员工专业声望的方法有：在公司的各项宣传中标明头衔；在员工的个人名片上充分显示；鼓励员工参加各项活动及继续教育；为员工专业知识的使用提供工作舞台。
任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的企业必须是这样一幅景象：一方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是企业持续成长、永续经营的必然要求，同时又能赋予为公司的那些关键人才们新的创业机会，保证他们持续的创业激情。
帮员工设定职业生涯
两个长途旅行者经历了很长时间的艰苦跋涉来到一条路前，一座大山挡住了去路，其中一个人坐了下来，不再前行，等待大山移走，直到他老得再也走不动了，大山还是没有被移走；另外一个人在思考后，决定独自爬过高山继续前行，尽管他知道会有无法预料的困难，但他还是毅然辞别同伴，继续前进，结果他成功了。
只有建立在自己能力水平上的目标才是真正可以实现的目标。许多人在无法实现目标时，总是会找出一堆的理由：别人不配合，外部条件不具备，等等。他就是没有问自己，不管外部环境怎么样，他自己做了什么？想到的只是别人没有做什么，他所建立的目标太依赖别人和外部环境了。
倘若一个人目标过分地依赖别人的反应，他就会等待大山被移走，因为他没有学会依靠自己的力量克服实现目标道路上的障碍。没有目标如同驶入大海的孤舟，四海茫茫，没有方向，不知道自己走向何方。目标的选择在职业生涯中具有重要意义。职业生涯目标要做出详细的设定，比如1～2年，在自己所从事行业中站稳脚跟；3～5年做到中层经理，并在业内做出一定的知名度；5～10年，做到高层经理，在业界做出非常好的名声。
职业生涯目标的设定应坚持两个原则：一是目标应该实际可行，也就是通过自己的努力可以达到的；二是目标应该具有挑战性和激励性，也就是职业发展目标应该立足于现状，同时又稍高于目前的能力，是付出努力才能达到的。
公司有义务协助员工制定他未来的目标，要求他把它们详细地写下来，制定一份切实可行的行动计划。在行动计划中主要包括，通过什么样的途径来发展和提高与自己目标相关的知识和技能。发展和提高的技能和方法是多种多样的，主要有自学、系统课程、短期培训、岗位轮换、终身教育等。
小宋曾经是一名普通的业务人员，负责推销公司里的产品。公司通过对其个人素质的测评，发现他有从事管理工作的潜能，于是督促小宋为自己设计了成为一名高级管理人员的职业目标。然后，为了实现这个目标，小宋制定了详细的行动计划，学习各种管理知识，并在实际工作中留心积累经验。他还在业余时间拿到了本科学历。他提出的业务流程与客户管理方式改善的建议被领导采纳，他自己也成为企业部门的副经理，后来又晋升为经理。他不断拓展自己在其他领域的管理知识和技能，最后终于成为一名高级管理人员。
公司应针对每一种职业设计一套科学性工作方案。方案中要定出各员工的工作目标和希望的职位，描述本行业发展前景，所需要的人际环境、工作的具体程序，越具体可操作性越强越好。
让员工自动自发地工作
什么是自动自发？自动自发就是在没有人要求、强迫的情况下，仍然自觉自动而且出色地做好自己的工作。
在企业中，对那些老板不在身边却更加卖力工作的人，应当给予更多奖励和尊敬。而那些只有在别人注意时才有好的表现的员工，是永远不能达到成功顶峰的。对于员工来说，最为严格的表现标准应该是自己设定的，而绝对不是由别人要求的。假如员工对自己的期望比老板对其期望更高，那么他就无需担心会失去目前的工作。假如员工能够达到自己设定的最高标准，那么升迁晋级也是指日可待的事情。
有些被认为一夜成名的人，实际上在功成名就前，早已经默默无闻地努力了很长时间了。成功是一种努力的累积，不论哪类行业，想攀上顶峰，通常都需要漫长时间的努力和精心的规划。对于员工，如果想登上成功之梯的高阶，应该永远保持着率先的精神，纵使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，也能最后获得回报。养成这种自动自发的习惯的员工就有可能成为行业中的高手。
那些成就大业之人和凡事得过且过的人之间的最根本的区别在于，成功者懂得为自己的行为负责。没有人能促使你成功，也没有人能阻挠你达到自己的目标。
工作上的主动是随时准备把握机会，展现超乎他人要求的工作表现，以及拥有“为了完成任务，必要时不惜打破常规”的智慧和判断力。一个优秀的管理者应该努力培养员工的主动性，培养员工的自尊心。自尊心的高低往往影响工作时的表现。那些工作自尊心低的员工，墨守成规、避免犯错误，凡事只求忠于公司规则，老板没让做的事，决不会插手；而工作自尊心高的员工，则勇于负责，善于独立思考，必要时会发挥创意去完成工作。
自动自发工作的员工应该做到：对待自己要自信，自己是自己最大的敌人，自信会把理想变为现实；对待工作要勤奋，在工作时虚度光阴，会伤害雇主，但对自己伤害更深，短暂的悠闲，会让你失去升迁和奖励的机会；对待公司要敬业，员工对工作敬业，无论从短期还是长期来看，最终都会使员工自己和公司受益；对待老板要忠诚，要让自己有主人翁精神，把公司当作自己的家，进而自觉地努力工作。
那些真正做到勤奋、敬业、忠诚、自信的员工是难以被代替的。只有那些经常抱怨老板，做不好别人交代的工作，或只做别人交代的工作的员工，结果只能是永远不会被提升，甚至被公司辞退回家。
诚然，任何工作习惯的培养都是琐碎而且是枯燥乏味的，任何好习惯的养成更是需要经历艰苦的“与自己斗争、与传统叫劲、与自己革命”的艰难历程。作为管理者，不但倡导员工“自动自发”地工作，更应倡导员工做好为自己的行为负责的准备。
