同时无论学员有没有学习兴趣和正确的学习态度，要使得设计能适应他们，我们要明确了解具有不同个性特征的学员的需求，然后去满足它们。再次有效的培训规划设计能适应不同的培训需求。我们必须明确并满足这些要求。
□务求实效
真正有价值的培训规划设计必须是针对具体工作的、相关的和高效的。首先，培训规划设计必须明确获得绩效所应具备的知识，所以培训规划设计者必须掌握收集工作需求信息的方法。但即使培训规划设计者自觉地遵从设计的规则，也并不代表培训就能顺利进行，我们必须对一些可能的问题作出回答，并解决培训的相关性问题。最后培训规划设计的效果只能通过实践来估计，我们不能光凭主观来下结论，事实是最好的证人。
□培训类型
适应培训规划设计的培训类型，并不是通过基于技术要求之上的综合性需求分析来确定的。有些规划设计来自于专家做出的需求分析，有些规划来自于某些关键人物对某一特殊类型的兴趣。事实上，通常对培训类型我们并不需要太多专业知识就可以确定下来，这里就不再阐述了。
□培训对象
培训规划设计可以针对不同层次的培训对象：员工、部门、企业、行业与跨行业。
岗位培训规划设计注重于员工，而部门培训规划设计中的人员可能只有几个人，也可能有几千人。培训规划设计的对象还可以是整个企业。在这个层次上设计规划时，必须重视规模经济的作用。企业培训的主题包括操作培训、监督和管理培训、纪律培训、安全培训等。
培训规划设计还可为某一行业内的所有企业来设计。行业一般由政府来划分，行业培训一般也由政府来规划和组织。此类培训的主题主要有管理培训和开发性培训。同时，有些培训规划能设计适用于所有行业。技能培训、管理培训和一般性培训都可以列入其中。
□学员规模
学员规模受很多因素的影响，培训班的组成，取决于培训的性质、培训场所的大小、培训工具的性质和培训费用的多少。
假如学员较少，培训就可以个性化色彩浓一点。个别培训常用于轮岗培训、学徒式培训、在岗培训、程序教学、录像技术、自学等形式。但个别培训存在着一些潜在的问题。没有经过专门训练的教师很难讲授较难的课程，他们也不知道如何教会新员工进行高效地工作。
□培训时间
对于不同的培训，时间也有很大的弹性，培训内容、费用和学员素质都可能导致不同时间的培训，通常一些短期培训可以用来介绍主要议题和当今技术发展状况，也可以用来讨论简单的议题。系列培训能为学员提供总结和再强化的机会，因而适用于传授较深和较难的内容。封闭式培训要求学员在培训地吃住，因而，学员的花费更多，也更愿意接受一些更加复杂的培训。
通常影响培训时间的还有学员的工作与休闲时间的分配。大部分培训都是在工作时间进行的。可以考虑利用员工的休闲时间，但这首先要获得学员的首肯。
□培训场所
与我们潜意识不同的是，教室只是诸多培训场所的一种，我们在许多时候用到的是其他培训场所，如车间或培训中心或专门培训基地，使用它们时，需要准备好方位图和其他后勤方面的告示。体验生活的实际场所也是培训规划所应考虑的培训场所。通常应将教室培训和实地体验结合起来，既使学员能获得第一手的经验，又能让他们反思自己的行为。
□培训费用
培训费用可以用多种不同的方式来计算，比如将培训分成几大块，如教师、教具、管理等，再将各部分的直接费用加在一起。这种方法简单易行，但精确度不高，只能作为对实际培训费用的一个估计。我们还必须考虑为参加培训而耽误工作的机会成本，尽管机会成本有时是不可避免的，但很有必要去了解学员的工资和从培训中得到的收益。具体如何衡量在下文我们将有极其详尽的阐述。
通常一个培训计划应包括以下一些内容，即培训目标、培训对象、培训项目、培训组织者与培训方法。由于这些内容与其他内容有过多重复，所以此处仅对培训目标与培训项目的计划做详细阐述。
□明确目标
培训的目标可以从以下两个方面来考察：
(1)公司方面公司员工培训就是要把因员工知识、能力不足、员工态度不积极而产生的机会成本的浪费控制在最小限度。如果公司不对员工进行培训，员工依靠自学也可能会掌握到完成本员工作所需的知识和技能。但这要比有组织、有计划、系统地进行培训所花费的时间长。在这样长的时间内，就会因员工能力不足而浪费掉机会成本。
(2)员工方面通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。
以上两方面的结合就是公司员工培训工作的目标所在。我们在制订培训计划确定培训目标时通常应密切注意这样几个问题：
1明确培训能够达到什么目标
我们在制订培训目标时要注意切合实际，不要制订属于培训之外的一些目标，所有其他的目标都是对你的时间的浪费，应该由别人去解决，或需要采用培训之外的技巧和行动去解决。例如，企业内部的政策矛盾引起了一系列问题，那么不管进行多少培训，都毫无用处，在这种时候最需要的是改变政策。如果生产的停顿是由于员工不了解具体政策而引起的，那么培训也许会有所帮助这就是培训所可以达到的目标。当然，我们应明确的是：培训是解一些麻烦的最佳途径。
2培训目标应定位于减少缺口
我们应该改变现实与理想间的缺口，进而通过各种途径来减少这个缺口。在这个过程中我们还应该分析理想的状态是一种什么样的状态，从而可以提供一定量的，即既不多也不少的培训来实现希望达到的改进和水平。
3关注绩效的改进
培训目的就是改进绩效，我们进行需求分析必须确定是否需要改进工作以解决问题，或者在没有问题的情况下，是否可以提高生产力以更好地满足竞争需求。进行需求分析，关键在于首先认定现在已经达到的绩效水平，然后尽可能精确地界定需要作出多少改进，这是我们为培训确定目标时所应关注的。绩效的好坏区分了成功与失败。特别是现在，如果培训不将重要目标集中在提高绩效上面——不论是直接还是间接的归结，那么那种培训就没有什么开展的必要。
对于员工而言，我们可以设计一些表格让他来填充，从而使其明确自己的培训目标，增强培训的针对性。
□培训项目设计
通常，科学准确地选定培训项目，是开展培训的前期工作。培训项目合适与否，对整个培训工作影响甚大。一个公司有必要开展组织培训工作，就意味着该公司内部出现了薄弱环节，必须采取某种培训来弥补。
我们可以从两个方面来发现公司开展培训的必要性和现实性：从员工方面来看，当某项工作的要求与员工现有的知识、能力、态度出现差距时，就有必要进行培训；从公司这个整体来看，当公司的目标与实现这些目标所必需的条件出现差距时，为消除这些差距就必须组织培训。
经过上一阶段的比较分析，我们在大体上掌握了公司举办培训项目的方向性。但至于培训的工作量到底有多大？需要给员工补充哪些知识、培训哪些技能？这就要通过工作分析来进一步确定。我们知道，在企业管理中，工作分析的应用范围很广，可以用于员工操作方法的分析与改进、公司组织结构的确定、工资标准的核定、员工培训等多方面，但其一般原理都是相通的。
针对公司员工培训的不同要求，也可以采用不同的工作分析方法。下面介绍几种主要的工作分析方法：
(1)任务分析法这种方法是通过对某项任务进行系统地分析，找出工作难点，以此来确定相应的培训项目和培训方法。采用这种方法，要先把某项任务进行分解，逐项分析，判断各项的难度和重要性，针对性地选用不同的培训方法。
(2)缺陷分析法如果某项工作的事故、缺陷较多，这时就可采用缺陷分析法。这种方法通过对工作中事故和缺陷产生的原因进行分析，采取有针对性的培训方法消除工作中的事故和缺陷。
(3)技能分析法技能分析法是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资料依据。
上面介绍的一些方法只是一般性的分析方法。在一个公司内部，由于种类人员的工作性质和工作要求不同，各有其独特性，因而对这些不同类别的人员的培训，在培训项目的安排上就各有其独特性。
(1)经理人员绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能，公司经理的培训要达到以下目的：
①教会经理有效地运用他们的经验、发挥他们的才能；
②帮助经理及时掌握公司外部环境、内部条件的变化。如组织经理学习政府的政策法规，帮助经理了解政治、经济、技术发展的大趋势等。
③帮助经理掌握一些必备的基本技能。如处理人际关系、主持会议、分权、谈话等方面的技能。
(2)基层管理人员基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也要代表下属员工的利益，很容易发生矛盾。
大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，因此当他们进入基层管理人员的职位后，就必须通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、习惯新的工作方法。
(3)专业人员公司有会计师、工程师、经济师等种类专业人员，这些人都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。
各类专业人员局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的目的之一就是让他们了解他人的工作、促进各类人员之间的沟通和协调，使他们能从公司整体出发共同合作。
(4)一般员工员工是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。对一般员工的培训是依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，从而及时完成其任务。
九、员工培训需求调查表
十、员工培训计划表
十一、新员工培训计划表
十二、年度训练计划汇总表
十三、团队培训申请表
十四、个人训练/教学记录表
十五、在职员工培训测验成绩单
十六、新员工培训成果检测表
十七、在职训练结算报结表
十八、员工培训记录表
十九、从业人员在职训练资历表
（第三节）人员培训管理工作流程设计
一、培训管理工作流程设计
二、培训计划管理工作流程设计
三、培训方案制定工作流程设计
四、培训教材准备工作流程设计
五、培训实施工作流程设计
六、培训效果评估工作流程设计
七、培训资料管理工作流程设计
